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杨兵兵:银行面临“五化” 电子银行肩负三项任务

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2015-12-03 17:25:02 来源:和讯银行 

  和讯银行消息 12月3日,由中国金融认证中心(CFCA)举办的第十一届中国电子银行年会在京举行,本次会议以“互联网银行的未来”为主题,和讯网作为战略合作媒体对会议进行全程图文报道。中国光大银行电子银行部总经理杨兵兵表示,当前银行面临“五化”,在“五化”过程中,电子银行、电子银行业务,包括互联网金融业务,如何解决银行面临的五大挑战,其中,电子银行肩负三项任务,第一,渠道的一体化。第二,产品场景化。第三,资源整合化。

中国光大银行电子银行部总经理 杨兵兵
中国光大银行电子银行部总经理 杨兵兵

  以下为嘉宾发言实录:

  非常感谢CFCA提供这样一个平台,记得去年这个时候我是第一次以电子银行老总身份参加这个会,发现这个平台非常棒。我算了下,到12月8号,我从事电子银行工作16个月,对互联网来说,时间不短了。当时跟CFCA领导讲跟大家分享什么?我想既然我作为一名互联网行业的新兵,新兵刚来时可能想得比较多,不像这些专家、老总们在行业里浸泡了一段时间之后,有更多、更大的思维,而新兵想的事有些局限,想跟大家分享一下。

  我们有一个二维码,这不是我们的官微,只是和同业、业界交流小的公众号,希望跟大家在开放、合作、共赢的氛围内进行交流。

  记得去年这个时候,侯总上台说过一句话,现在叫电子银行部的部门不多了。正好我们行正在改革,领导问你们还叫电子银行部吗?我说现在讲究复刻版,万一都不叫了,这是我们的特色。来到这16个月之后,在想电子银行的事情?但是一直想电子银行的事情的话,这个部门、这个业务不会有什么好的发展,因为毕竟只是银行业务中的一项业务。刚才董总说了干没了电子银行可能就是未来。侯总说原来不关注电子银行,得交货,交不了货,做什么电子银行。我二十年工作经历中,主要是做信贷业务,做了15年,刚来电子银行部时也是感觉这个业务跟传统业务有不少不同的。所以后来跳出电子银行来看这个事,很多事豁然开朗,毕竟是银行的一项业务,首先想想银行现在面临什么问题,所以我们总结了一下银行面临“五化”:

  客户的网络化。我们现在在讨论银行的五年规划,后来我想了想银行五年之后会是什么样?其实就是今天的90后五年之后已经30岁了,当我们还在说90后怎么样的时候,他们已经30岁的,所以这种客户生下来就是一种互联网化。对这些客户来说,当你没有互联网业务时,这个银行已经没有什么存在的必要性了。

  资本化。银行本来就是做资金中介的,加上信用,突然间一个平台出现,把买卖双方全部都放在一起了,原来的中介作用在哪儿?

  业务的平台化。大家刚才谈到很多生态圈,其实在所有生态圈背后都必有一个平台在做支持,无非这个平台是谁的而已。

  风险。现在的风险越来越聚集,而且一件事情不是一个风险导致的,是一个风险组,而互相串联、互相影响得到的。本身银行是经营风险的一个机构,它经营的风险面临这么大复杂性的话,想想面临的业务挑战将会有多大。

  竞争的多元化。从2011年,银行内部讨论时就在想,原来我们说竞争就是在座很多银行,兄弟机构互相竞争,后来想了想,2011年就说也许未来的竞争不是我们之间,我们之间业竞争,但是兄弟之间的竞争,还有更多竞争者的到来,关键如何把竞争的多元化变成合作的多元化,这是我们要做的事情。

  其实在“五化”过程中,电子银行、电子银行业务,包括互联网金融业务,如何解决银行面临的五大挑战?如果解决好了,你的电子银行业务,你的电子银行部门,你的电子银行条线,都将成为这个银行中一个支柱性的业务。我估计各行在总结自己电子银行或互联网金融时都这么说,这是一项创新的业务,这是一项特色的业务,但很少说这是一项支柱的业务。我刚来时想特色业务意味着什么?意味着你不是支柱,所以是特色。也许在某一天特色不再是特色的时候,有可能一种情况你是支柱,一种情况是不需要你了,其实就这两种情况。

  前一段时间我去圆明园,去完之后有一个感受,圆明园其实是一个西方园林的遗址,大家看看还有什么中国元素留在圆明园里?剩下就是大水法等这种实质建筑。后来我翻看了历史书上,皇帝们为什么去圆明园,因为有特色,特色在哪?有西洋建筑,当时的西洋建筑就是特色,当时的支柱是木质建筑为主,所以当时在北京城见不到西洋建筑,这就是特色。但今天特色是什么?在金融街(000402,股吧)里保留了一个城隍庙,所有都是西方的建筑,唯中间有城隍庙,这时候中国的城隍庙变成了一个特色。在这个转化过程中,电子银行业务、电子银行部门、电子银行的同事发挥一个什么样的作用。

  我们分析优势、劣势、机会、挑战是什么?所有银行业做互联网金融、做电子银行估计都面临这些问题,前面几位老总都提到了这些。

  优势。我总结就是这个大的时代给我们带来优势,这个大的时代,第一,带来技术变革使得很多都变成了可能;第二,国家在转型过程中需要互联网业务,不仅是互联网金融,还有互联网生产、互联网消费等等业务。第三,90后慢慢成为主力,00后马上也要进入市场,他们生下来就是互联网,不用我们转变,如果我们不变,这些客户是不会选择我们的,因为未来客户的选择权会更多。所以这是时代给我们的机会,如果推回十年大家再谈电子银行业务时,我相信和今天谈的是不一样的,大家跟领导汇报时恐怕也是不一样的,这是一个优势。

  劣势。劣势来源于认识,当大家在寻求支持、资源等等时,会发现大家给予你的时候还有犹豫,这种犹豫源于不同单位不同层面的人对这件事情还存在认识不一致感,认为你行,但是这个钱给你到底行不行,还有认识上不一致感。会有越来越多人的子女在告诉他,你怎么还不用手机银行,你怎么还不用网上购物,其实他们帮我们把这个劣势做一个调整。

  机会。我们机会就是现在银行面临的挑战,这是给我们带来的一个机会。

  挑战。给我们的时间并不多,因为银行现在面临的压力,给每家银行的时间都不多,既然给银行的时间不多,也给我们这个特色业务、创新业务的时间也不多。

  电子银行在这个银行里到底需要做什么?我们需要肩负三项任务:

  第一,渠道的一体化。我所指渠道不是电子渠道,电子渠道一体化是必需的,现在我们到底有多少个电子渠道?在我们光大银行大概有12个电子渠道,从网银、手机银行、微信银行、WiFi营业厅、自助设备、POS收单等等,一共12个电子渠道,还有我们的网点,这些如何构成一个一体化的渠道去对客户服务?电子银行是有责任的。

  第二,产品场景化。我们还有一个责任就是把产品场景化,传统业务不能做场景化吗?我们在很多超市门口有发信用卡的,但是从发信用卡到使用信用卡,到买到他想买到东西的过程,与电子银行业务的场景化之间是有差距的,而电子银行会更接近场景化。就像雾霾天起来了,我们会迅速发给我们商城用户,告诉他我们这儿有很好的口罩,有进口、有国产的这些口罩很好,欢迎你里购买,只要你一点“购买”,马上就可以购买,这就是场景。就像刚才很多老总讲的,金融业务不是天天要用的,但是生活是无处不在的,而生活恰恰是场景的关键组成部分,生产也是场景中对于对公企业的关键。

  第三,资源整合化,也是我们电子银行应该承担的责任。资源整合化的背后就是跨界的一种合作,这个跨界合作是我们资源整合化电子银行最容易实现的。卖口罩这件事情就是这样,我们互相成为整合,口罩厂商在卖口罩过程中整合了我们的客户,在我们支付时,我们整合了口罩的厂商,其实这就是一个互相整合的过程。而这种整合作为电子银行业务是最容易实现的,而且也最容易介绍给我们银行其他的部门,让他们感受到这种整合的力量和整合的动力。

  所以渠道一体化、产品场景化、资源整合化就是我们电子银行肩负的一种责任。

  围绕这个责任我们做一个轮动式的工作,我们内部对于电子银行就是客户、产品、渠道,只不过在前面的几年,甚至十年的时候,大家谈的都是渠道,那个时候客户是线下客户线上化,那个时候的产品是线下产品线上化。下一步我们用一年时间再把这个三角转第一个轮,叫第二阶段,从2014-2015年我们一直在做的一件事情就是产品的场景化或者场景化产品,而这个时候渠道是统一电子渠道,我们经常讲渠道统一、协同、互动,但实际上大家如果想想,当你在自助设备上卖一种金融产品时,现在我们自助设备能实现吗?我们将自助设备、短信银行、微信银行、商城四位一体互动之后,就可以在自助设备上完成非金融商品的购买,这解决统一电子渠道的工作。在这个阶段,客户还是线下客户线上化的阶段。

  今年下半年我们做第三个轮动的旋转,到了客户阶段。希望实现的是网络获客,希望客户真正从网上而来。在这个时候,依然产品场景化,渠道逐渐统一化。今年上半年我们将POS收单业务也归为整个电子渠道的统一管理,其实这就是统一电子渠道又一步的迈进,所以构成我们12个电子渠道。

  在这一阶段,Bank2.0和3.0最大区别就是客户的归属和客户从哪来的问题?我们希望在这个阶段解决客户从哪里来的问题。大家一直在说O2O,这三个轮动的过程就是为了最终实现O2O这个过程,这个O2O是什么?线下这个offline,客户、渠道、产品完全能够形成闭环,Bank2.0的时候发生了一个变化,线下业务线上化的过程,是一个单向的旋转,而这个时候大家试想一下我们哪一个线上业务能够自封闭从客户到产品、到渠道,在线上能够做一个完整的过程,即使今天的直销银行我们引入了客户,但所有的产品都可以在这个直销银行里形成一个封闭式的运转吗?不行。我们是不是又做到了将线上获得的客户轮转完成之后,以2的曲线又回到了线下呢?其实现在也没有完全做到。渠道统一化、产品场景化,其结果客户肯定体验好,因为在哪里都可以得到最佳的服务,而且可以选取最佳的地点,最佳的场景,最佳的渠道,来获得最佳的一种服务,这时候客户的体验一定是非常好的。所以我们认为这就是未来银行在往前走的过程中,电子银行要想发挥作用,就是实现双轮驱动,无论是对公业务起来对私业务,不仅是双轮自转,还要双轮形成良好的互动。一旦形成之后,整个业务体系会进入一个良性循环。

  大家觉得这是未来吗?也许是未来,但是我认为未来已来,而且未来是从今天开始。谢谢大家!

  主持人:从圆明园的例子,从特色与支柱的转换的思考,我们看得出来杨总真的是非常爱思考的人,中国话说“谋定而后动”,我相信虽然杨总只有16个月互联网金融的管理从业经验,但是光大银行会按照这个谋划之下,在互联网金融方面有更广阔的空间。

(责任编辑:孙立欣 HF017)

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