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我国银行营业网点向智能化服务加速转型发展

2018-08-10 06:26:00 上海证券报 

  当前, 以信息技术为代表的新一轮科技和产业革命变革在即,在互联网金融发展和渗透的大背景下,营业网点向智能化转型,成为商业银行迫切的战略选择。网点智能化,将成为银行深耕客户关系、引流获客和保持中高端客户持续增长的重要突破口。商业银行网点智能服务效率的提升,对国内商业银行网点转型发展、激发网点潜能及促进银行客户规模和经营效率稳步增长都具有重要的现实意义。

  魏鹏

  国内商业银行网点转型发展轨迹

  透视银行网点发展轨迹,国内商业银行转型发展大体经历了五个阶段。

  网点转型1.0版本至3.0版本,属于内生驱动型改革。银行关注的焦点是自身软硬件服务能力和竞争能力的提升,是网点自身业态与功能的调整。相比之下,网点转型4.0版本(以下简称“4.0版本”)属于外驱动力型的改革,银行关注的焦点是客户需求与用户体验,实施路径包括智能化运营和轻型化业态发展。此外,网点转型5.0版本(以下简称“5.0版本”)是按照智能服务管理模式,采取精简业务环节、减少人员干预和强化系统硬控制等手段,提升对客户身份和意愿真实性的审核效果,可以有效防范外部欺诈风险,降低合规、操作和道德等风险。

  5.0版本属于双驱动力型的改革,银行在聚焦客户需求与用户体验的基础上,进一步关注智能服务区域安防管理和智能服务模式风险防控水平。在实施“智能”转型与“智能安全”转型过程中,一方面,应科学动态调整网点业态结构,把握轻型化网点区域布局内涵,探索构建网点群落化管理体系;另一方面,应同步推进两个版本转型,在实施过程中,它们并不是完全独立或割裂的,往往是接续交叉的。

  商业银行网点智能服务模式效率提升策略

  1.网点智能化服务遵循原则

  提升到店客户业务处理的自动化和智能化水平,是提高网点客户服务能力的重要保障之一。笔者认为,网点智能服务模式应遵循以下几项原则。

  一是分流增效原则。实施智能服务的网点,应充分发挥智能设备作为业务处理主渠道的作用,提升主要审核类业务迁移率,增强智能设备运行效能,实现业务办理离柜化。

  二是合理布局原则。合理设置网点功能分区,实施智能服务的网点,应突出智能服务设备的前端规划,引导到店客户优先使用智能设备办理业务,智能设备无法受理的,再通过柜台办理。银行可依据网点受理业务量变化,动态调整柜台设置。

  三是优化配置原则。网点智能服务模式的应用,已成为银行网点优化人力资源配置的有力举措。通过测算网点岗位人员业务量,可进一步理顺智能服务业务的工作职责和流程,科学调整有关人员业务权限,优化网点人力资源配置,促进网点人员结构调整。

  四是体验提升原则。以提升客户体验为目标,智能服务模式更大程度地改变了客户业务办理方式,改善了网点的服务供给与业务承载能力,提高了客户体验与满意度、智能服务的流程设计和网点布局,全面增强了网点服务效能。

  2.智能化网点改造实施内容

  一是择优遴选改造网点。城市经济是区域经济的主体,重点城市经济发展活跃,增长韧度较高,处于产业升级和创新变革的前沿。在遴选智能化改造网点时,应择优考虑重点城市分行中排名靠前的辖内财富管理中心(旗舰网点)、理财中心(综合网点)和金融便利店(轻型网点)等三类业态,推进低效网点优化调整,优先实施智能化网点改造,逐步实现做强做大旗舰网点,做精做专轻型网点。以某大型银行为例,截至2018年一季度末,该行三类业态网点数量分别同比上升1.6%、下降9.2%和上升7.6%。

  从网点智能化建设看,各家银行投入运营的智能化网点不断增加 。以中国银行为例,年报数据显示,截至2017年末,该行智能化网点覆盖率已经达到全行营业网点数量的82.8%,2015年末这一占比仅为25.2%,可见该行近年来在网点智能化建设上取得了较大成效。 从区域分布特征看,智能化网点改造的资源更多向重点城市行和大中城市行倾斜。

  二是智能服务区改造。智能服务区是智能化网点中为客户提供智能服务受理或处理的区域。在区域设置上,智能服务区应充分考虑客户到店后移动路线规律、业务办理空间和整体展示效果,开展客户识别引导、产品推介、营销服务、业务办理、关系维护及客户体验(互联网产品营销体验),为客户提供快捷、安全和方便的业务办理。在设备配置上,智能服务区应配备智能柜员机、手持PAD等智能设备。除智能设备外,可视情况配备传统自助设备,如存取款一体机等。在网点建设上,智能服务区应设有明显标识,对于在原营业网点基础上改造的智能服务区,可通过减少等候区座位数量、整合柜台类别和调整自助设备布放位置等方式,重新规划网点空间布局。对于新建营业网点,应在网点前端规划和设置智能服务区。

  3.科学搭建网点业态体系

  合理分布银行网点业态,分行层面应搭建“金字塔”型网点业态体系。按照整体规划、分步实施的思路,形成“顶端业态引领、中层业态支撑、基础业态夯实”的网点业态体系。

  智能化网点是“金字塔”型网点业态体系下的重要组成部分,“金字塔”型网点业态体系通常由旗舰网点、综合网点和轻型网点组成。以财富管理中心为代表的旗舰网点处于整个业态体系的顶端位置;以理财中心为代表的综合网点处于整个业态体系的中层位置;以金融便利店为代表的轻型网点处于整个业态体系的基础位置。银行应准确把握内涵,利用网点业态结构,做好区域布局。

  未来,对于发展潜力大、当前配套不成熟和覆盖不足的区域,可先以金融便利店的形式进入,确保同业竞争的主动性和优势地位。同时,对于经营发展较好的金融便利店,可根据实际需要,升级为理财中心类网点。另外,对于业务持续萎缩的金融便利店,可降格为离行式自助银行或进行搬迁撤并。在金融便利店建设上,要摒弃减人减柜降成本的错误理念,通过机制建设和劳动组合的优化与重塑,实现高质、高效、高产出。最后,对于财富管理中心和理财中心建设,应增强网点综合服务能力,努力打造成为核心旗舰网点和旗舰网点,提升客户服务能力和社会影响力。

  4.构建网点群落化管理体系

  对于坐落在超大型居民区或写字楼群的银行网点来说,一方面,要面对来自区域内同业其他网点的竞争;另一方面,在相邻区域同一银行可能还会设置另一家或几家网点,由于业务趋同,网点间相距较近,在客户资源方面存在很大重合,加之在网点体量、地理位置和客户辨识度等因素的制约下,到店客户资源存在较大悬殊,导致同一银行的不同网点在区域内获客不均、效能分化和体验不足。笔者认为,构建“核心网点+卫星网点”的群落化管理体系可较好地解决上述问题。

  一是网点向轻型化转型。金融便利店是轻型网点的主要业态,它的突出特征是资产轻、人员轻和成本轻。近年来,各家银行在分(支)行层面会选择客户流量稳定、结构较为单一的网点开展金融便利店的改造,并逐步实现网点智能化服务。以某大型银行为例,截至2017年末,该行完成网点撤并585家,压降网点营业面积8.4万平方米,释放人员1714人,实现闲置固定资产处置14亿元。同时,2017年全年完成607家低效自助银行优化,新建和改建541家金融便利店,实现495家网点人员和柜口双双下降20%,全年轻型网点及网点“瘦身”累计释放人员2530人和柜口783个,网点质态与效能实现了同步提升。

  二是网点群落化结构分析。着眼于线下渠道一体化统筹,银行可制定网点群落布局优化方案,以“优质客户有覆盖、网际协同有互补,服务供给有保障,线上线下有融合”为出发点,构建起科学的网点群落化管理体系。笔者认为,一般决定网点群落化结构的基本因素有两个:即市场引力和银行实力。其中,反映市场引力的综合指标是资源富集度,反映银行实力的综合指标是网点匹配度。通过以上两个因素的相互作用,会出现四种不同性质的结构类型,形成不同的网点发展前景。

  对于网点匹配度和资源富集度“双高”的群落化结构,为“明星类”的理想重点关注群落,应进一步优化布局方案;对于网点匹配度和资源富集度“双低”的群落化结构,为“瘦狗类”的次级关注群落,应及时对其进行布局调整;对于网点匹配度低、资源富集度高的群落化结构,为“金牛类”的群落,表明网点覆盖程度低,无法满足资源富集群体的金融需求,应采取增设网点、自助银行的业态升级举措;对于网点匹配度高、资源富集度低的群落化结构,为“问题类”的群落,表明发展处于瓶颈期,且当前发展模式受到了限制,应采取业态降级和轻型化改造等措施。

  三是实施网点群落化管理举措。在某一区域内,获客不均、效能分化和体验不足,成为当前各家银行网点智能服务效率提升的主要“痛点”。采取群落化管理,在业务智能化基础上,使区域内网点群落相互协同、互为犄角,加强旗舰网点、综合网点对轻型网点的营销服务支持,更好地发挥其营销触角作用,以有效解决轻型网点获客能力问题。以网点效能为群落化管理出发点,以资源投入产出为衡量标准,推动网点群落内高效网点与低效网点的资源重配,配置的基本原则就是将有限的资源配置到更能实现效益的业务领域,有效解决区域内网点效能分化问题。在网点群落中建立网际协同关系,转变一个网点服务一片区域的旧思路,形成一个网点群落服务整个区域的新思路,以群落弥补单一网点的功能不足,有效解决网点服务体验不足问题。

  四是形成网际协同效应。构建区域内智能化网点之间的高效连接,实现跨网点团队“作战”和资源整合配置,有助于促进区域内网点群落竞争力的共同提升。在管理协同上,应以二级分行或一级支行内的局部区域为基础,构建片区化网点群落,在片区网点群落中,以大型网点为标杆,充分发挥引领作用;以中小型网点为延伸,较好发挥触角作用。在场景协同上,强化网点群落经营特色的差异化定位,开展场景化创新,将同一群落内各网点的特色场景互为补充和支撑。在团队协同上,按照“岗位兼容、人员通用、服务综合”的基本原则,重构智能化网点岗位体系,合理安排网点劳动组合,强化补位调度管理建设,深化专业融合,打通网点柜台内外岗位间限制,从而促进操作岗、服务岗和营销岗的进一步融合。在营销协同上,搭建行之有效的营销传导机制,通过层层传导方式,提升客户体验,增强客户黏性。

  银行网点智能服务效率提升

  面临的问题与应对建议

  1.网点智能服务效率提升中遇到的问题

  一是智能化运营风险控制不到位。随着智能化网点占比的不断提高,除聚焦“智能”转型外,更应注重“智能安全”转型。

  岗位职责不明确。目前,部分银行网点的智能化运营,未能按照“事权划分、岗位制衡”要求,实现主机柜员和智能服务人员的岗位分离,产生了“一手清”风险。

  履职行为不规范。未能正确区分协助客户办理和代客户办理业务的界限,部分银行网点出现了代客户填写业务申请信息、签字确认、输入密码、领取或保管银行卡、安全介质等代客服务现象,产生了代客操作风险。

  业务审核流于形式。现场审核人员仅对照手持PAD反馈的信息进行流程上的核对,对联网核查结果直接进行确认,未对客户真实意愿进行核实,缺乏准确性,产生了业务审查风险。

  检查制度不健全。缺乏对部分智能设备的使用管理和保管的现场检查,尚未建立起与检查机制相配套的审核类业务身份资料回溯分析机制,增加了银行智能化运营风险。

  二是推广策略单一,推进速度缓慢。各网点所处经营环境、自身特点和优势不尽相同,因此在网点智能化服务推广策略上不能一概而论。

  尚未形成顶层设计。部分银行在总行层面对网点转型与智能服务模式效率提升的实施背景、推广思路和具体措施等缺乏精细的研究,尚未形成转型发展与服务模式提升的顶层设计,分(支)行无法充分认识到它们的战略地位和重要作用,更提不上指导辖内各营业网点做好有关推广工作。

  推广策略缺乏过程管理。一些银行虽然制定了网点转型与智能服务模式效率提升推广策略,但是缺乏过程管理,且推广策略单一,加之分(支)行未能根据推广策略制定实施细则,在一定程度上影响了推广实施的效果。

  产品研发能力不足。目前,各银行网点普遍存在智能终端业务功能较为单一的问题,对公业务和国际业务智能化推进缓慢。对接网点智能化建设研发力量不够,主要体现在把握市场机遇的能力弱化、产品开发周期缓慢等问题。

  跟踪监测缺乏科学依据。集中反映在智能设备的投放和人员的调配,主要依据网点体量、业务量、排队等候时间等粗略估算,无法利用大数据的大量而多变的信息,形成更有效的决策力,在智能设备的投放和人员的调配上显然缺乏一定依据。

  三是考核评价体系不健全。现实中,存在“重主岗位考核,轻辅岗位考核;重业务量考核,轻业务技能考核;重履职质量考核,轻实际业绩考核”的情况。此外,在网点内部考核上,不区分岗位性质,仍然沿用笼统的销售产品计价式考核,不同岗位“各尽其责、协同融合”的效果难以体现。

  2.对网点智能服务模式效率提升的若干建议

  一是加强现场管理,提升运营风险防控水平。网点转型5.0版本突出智能服务模式风险管理效率,确保智能化网点合规运营。

  整合岗位设置,明确岗位职责。各银行应综合考虑网点布局特点、客户流量、智能设备数量和柜面业务量规模等情况,前瞻性地规划并科学配备有关岗位人员。银行应按照“事权划分、岗位制衡”要求,实现网点柜员和客服经理(主要负责提供厅堂服务、识别推介营销、智能服务现场核验等职责)的岗位分离,提高网点智能化服务水平。目前,一些银行正在大力推广网点岗位设置与劳动组合优化工作,按照“岗位兼容、人员通用、服务综合”的原则,重构营业网点岗位体系。

  规范岗位人员履职行为。客服经理、柜员等岗位要确保有关系统、平台登录信息专人专用。坚持客户自助办理原则,严禁岗位人员代客户办理业务,有效规避代客操作风险和声誉风险的发生;严禁岗位人员代客户保管身份证件、银行卡、安全介质等重要资料和物品,严禁违规查询、拍照保存客户信息等行为。

  坚持真实性审核原则。岗位人员应加强对智能服务审核类业务的现场核实,对客户提交的身份证件信息严格审核,对于一致性难以判断的,要通过询问客户相关信息、双人审核等方式,进一步核实确认客户身份。随着反洗钱、账户管理等外部监管要求的不断提高,银行应尽快建立起“联网核查+人脸识别+智能服务人工”三位一体的智能服务区增强型客户身份认证机制。此外,一些银行充分利用大数据、人工智能技术,投产了冒办标记、风险系统接口等功能,进一步提升了智能服务模式下的风险防范水平。

  健全业务检查制度。一是银行要加强日常对智能设备的使用管理和保管的现场检查,如银行网点营业期间,要加强使用管理;日终需放置指定区域充电,严禁安装本行非授权的应用软件和存储设备。二是强化事后监督,防范业务运营风险。通过调取录像、手持PAD操作记录等,对智能服务审核类业务的现场核实情况进行抽查。从真实性、有效性、完整性等方面,定期对智能服务审核类业务的身份资料进行回溯性分析,防范业务运营风险的发生。

  二是完善推广策略,推动经营转型。科学制定推广思路。在总行层面,形成顶层设计。推广定序,按照网点智能化改造工作整体目标,以分、支行为单位,细化辖内智能化网点改造规划、时间表。制定科学的智能服务模式推广策略,加快智能化网点改造进度,对于重点城市行、二级分行排名靠前的辖内财富管理中心、理财中心和金融便利店等网点业态,尽快完成智能化网点改造升级。其他二级分行应综合考虑网点资源禀赋、客户群体分布、经营效果等实际情况,对辖内存量网点进行量化筛选,制定存量网点智能化改造工作实施方案,确定阶段性目标和相关配套措施,一旦条件成熟,择优推广网点智能服务模式。

  加强推广过程管理。做好智能服务模式推广的过程管理,确保智能服务模式在本行不同地区和网点业态下无缝衔接,有机融合。做好推广策略的设计规划和安排部署,将顶层设计转化为切实可行的实施方案。科学调整网点布局,合理设置银行客户、员工的移动路线管理,通过科学合理设置网点功能区域、摆放机具设备,实现业务办理效率最优和客户体验最佳目标。

  提高产品研发能力。加快对接网点智能化建设所需研发力量,以分行特色产品为突破口,加快产品开发周期速度,主动把握市场机遇和能力,适应互联网背景下系统迭代开发和同业竞争要求。尽快推出对公业务智能化服务模式,努力探索国际业务智能化服务。

  强化实施跟踪监测。加强对智能服务模式实施情况的跟踪监测,合理调配智能设备投放。分、支行及时监控辖内已投产运营智能化网点的业务迁移率、智能设备台日均处理量、人员释放、排队时间、营销拓展等主要监测指标,对于应用推广效果落后的网点,认真查找症结,加强考核管理,及时调整人员、设备配置,提升智能服务模式运营效率。

  三是完善考评机制,加强考核管理。随着各行智能化网点兼岗调度体系的建立,健全网点人员综合考核评价体系,合理设置相关考核指标及权重,建立以多岗位履职能力和工作业绩为主要考察内容的岗位晋升和激励机制就显得尤为重要。银行网点应以智能服务业务量占比、客户发展、客户维护等为核心指标,对智能服务人员加强考核和管理。对智能网点制定全面的管理、考核和评价制度,按不同业态类型,实施分类监测、分类考核和分类评价。

  (作者单位:中国工商银行总行银行卡业务部。本文系个人观点,不代表所在机构)

  商业银行营业网点业态结构特征

  网点业态 客户定位 功能布局 服务模式 产品服务

  旗舰网点 高档居民区、写字楼的高端客户 高柜区、低柜区、自助区、理财区、产品体验区 人工+自助、智能+协助、代客+自营、洽谈+体验、线上+线下 电银、现金、理财、投资、信用卡、个贷、外汇、微企

  综合网点 大型居民区、郊区中心城镇的客户 高柜区、低柜区、自助区、理财区 人工+自助、智能+协助、代客+自营 电银、现金、理财、信用卡、个贷、外汇、微企

  轻型网点 大综合居民区的客户 低柜区、自助区、理财区 理财+自助、智能+协助 电银、现金、信用卡、个贷、微企

(责任编辑:赵艳萍 HF094)
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