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紫金农商银行: 网格化服务 “网罗”客户

2018-10-11 09:44:00 金融时报 

  2018年以来,紫金农商银行制定“网格化升级行动”方案,其网格化管理思路与农村社区网格化治理理念不谋而合。而早在2016年,该行围绕普惠金融总要求,对区域内的金融需求进行“格内”处理,摸索打造差异化、特色化、品牌化的网格化管理“紫金模式”。

  网格化突出管理的“差异化”

  网格化管理的总体要求为,以区域定位、市场定位、目标定位为基础,绘制完成“区域导图”“目标导图”“责任导图”三张导图,逐步实现“辖内有网、网中有格、格中定人、人负其责”。而其得以实现的关键点在于“差异化”的推进思路。

  在农区,该行按照“街道、社区、村组”管理,服务区域无死角、无盲点,突出该行在农区市场人熟、地熟、情况熟传统优势,开展“进村入户”金融服务活动,通过“户籍册”营销和管理,加大对农业龙头企业、专业合作社、家庭农场等新型经营主体的支持力度;在郊区,该行按照专业市场、商圈、园区等进行“名单制”管理,力争服务区域无空白、无遗漏,充分利用专业市场、工业园区聚集的契机,开展“进园入企”金融服务活动,积极与商会、专业市场建立战略伙伴关系,打开批量获客通道;在城区,该行按照“三公里”营销管理,三公里服务区域全覆盖,综合运用产品线、渠道线、关系线,开展“扫楼联政”“进街入社”金融服务活动,聚焦总部经济、楼宇经济,积极拓展城区市场。

  网格化突出营销的“特色化”

  该行在网格化管理落地过程中,按照总行、一级支行、二级支行三个层面逐步绘制三张导图,没有采取“一刀切”的营销模式,而是推进“一行一方案、一网点一标准”建设。通过在区域内走访、营销摸底,对辖内的资源进行深度梳理,厘清了区域范围内可供开发和挖掘的零售业务资源,为做深做实零售业务打下基础。

  在总行层面,该行鼓励成立特色业务团队、特色支行,逐步整合人力资源,集结优势力量开展集中式营销工作,提高单产效率,提升整体产能。目前已组建小微专职营销团队22个,团队人员64人。在支行层面,一级支行和二级支行业务定位及营销服务模式逐步清晰,逐步开启“行商”模式,强化“走出去、迎进来”。该行通过划定“责任田”范围,将辖区内的资源分片“承包”给支行行长、客户经理,在责任区域内,各责任人针对街道、商会、企业、社区、村组等制订不同的走访、营销计划和活动方案,深耕细作开发各自“责任田”,针对重点业务和资源,形成有效的营销力量。

  网格化突出服务的“品牌化”

  该行在网格化管理取得初步成效的基础上,2018年开展“网格化升级行动”,全面推动网格化基础管理升级,提升网格服务功能,实现市场网格与支行营销网格的双网融合,农村社区网格化治理与银行网格化管理的双网联动。“网格化升级行动”持续推进“三区”特色化发展模式,通过常态化开展“七进”(进政府、进社区、进医院、进学校、进园区、进市场、进企业)活动,实地走访获得网格内客户第一手信息,切实做到“区域全覆盖、客户全触及、市场全掌握”,做实网格化责任管理。该行逐步打造的“格格有服务、户户有账户、人人有业务”精品“金融服务网格化”模式,将助力紫金农商银行形成“金融服务找紫金”的品牌口碑和影响力。

(责任编辑: HN666)
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