八家主流银行大佬论剑“理财子公司时代”

　　　自2018年资管新规和理财细则发布以来，银行资管行业日新月异。今年5月至今，国有大行先走一步，建信理财、工银理财、交银理财、中银理财相继开业，股份行中，招商银行(600036)、光大银行(601818)、兴业银行(601166)理财子公司已经获批。“婴儿期”的银行理财子公司面临哪些新挑战，要怎么才能独立于母行运营，又需要母行哪些支持，是本次圆桌关注的议题。

　　理财子公司“996”在忙啥

　　工银理财5月20日正式开门迎客，6月6日发布了6款产品，目前运行了一个多月。工银理财董事长顾建纲直言，最大的挑战还在于产品净值化过程当中客户的接受度，最大的难点也是理财子公司核心功能，即投研风控能力的提升以及销售能力的提升，为市场、为客户提供好产品，为实体经济，为供给侧结构性改革提供好投融资的服务。

　　交通银行同业业务总监兼交银理财董事长涂宏则表示，子公司与母行部门之间差别很大，自立门户之后的难题之一在于人员管理和薪酬待遇改革。独立的子公司需要去银行间交易市场开户，去各个交易所独立开户，薪酬待遇也要与总行区别开，重新考虑。“薪酬是一个非常大的挑战，银行业水平和公募基金管理水平还是有比较大的差距，我们只能以职业生涯等方面和同业看齐为条件，争取能够留住一流的人才。这是比较大的挑战。”

　　兴业银行资产管理事业部总裁顾卫平表示，子公司建设阶段正在做四件事情：一是整体制度建设，既有的一些制度只针对作为资产管理的部门设立，现在作为一个公司整体有一百多项制度。二是科技系统的建立，按照净值化管理的要求，做好基础建设。三是内部组织架构体系，包括一些岗位、薪酬激励机制，已经找了相应的咨询机构做这个事。四是子公司以后产品体系的完善设计。

　　顾卫平坦言：“这些东西全是困难，比如说协同机制。商业银行做理财最大的优势就是协同效应机制，但是现在成立子公司以后，做资管的有很多子公司，怎么样做好转型以后新的协同？问题也是比较多的，无论从产品销售、资产的构建等等方面，包括各类资管子公司之间怎样有序地定位、发展，这都是一些新的课题。”

　　招商银行资产管理部副总经理陈萍表示，现在筹建工作千头万绪，“柴米油盐酱醋茶”。招行在全行层面成立了筹建领导工作小组，具体实施层面建立了10个专项项目小组，涵盖了授权、制度、法律、IT、人力、财税、品牌等方方面面。相关的工作在全面、扎实、稳固地推进，但是确实全都是挑战。

　　“我们和招行同一天拿到获筹的资格，我们觉得心里已经有准备了，但是真正在筹备期我们感觉我们的时空还是被压缩了，‘996’的工作要求对我们来讲是必须要完成的，因为工作很多。”光大银行资产管理部副总经理郦明表示。

　　光大将自己的产品体系放在未来子公司筹备的核心点，兼顾后续的管理过程中风控、投资和交易的分离，信息披露，以及重大事件提前的预警。此外，还需考虑投资者保护的问题。公募理财不同于公募基金，里面是有非标资产的，如何在推向市场的时候给投资人保护，不仅是监管要求，也是行业需要考虑的问题。

　　民生银行(600016)资产管理部总经理张昌林表示，正在模拟子公司的模式，在内部把存量业务和资管新规的新产品、人员先进行分离，“我们希望到明年某个时候已经具备子公司独立运作的条件。”

　　广发银行资产管理部总经理陈芳认为，各家行理财业务的发展基础和业务结构都不太相同，所以采用差异化的监管方式成熟一家批准一家，是比较科学的。筹备过程中，除了人力的储备、组织架构的调整、制度流程的完善、系统的规划实施、市场化机制的搭建，更重要的是要有投资的文化和机制，去保证未来组织体系和人员的生命力能够不断进化。

　　如何处理与母行的“亲子关系”

　　由母行的资管部门演变为独立的理财子公司，不仅需要重新审视自身机制，也要妥善梳理好与母行以及其他子公司的关系。

　　顾建纲表示，工银理财的定位是母行的产品，也是集团客群维护的稳定中心，首先必须服务母行。工商银行有6亿多的个人客户，600万的法人客户。理财子公司起投金额是1元，也就是有6亿客户的潜力，再加上依托母行在第三方的机构销售商，理财子公司在一段时间发展以后，会成为母行转型发展的重要引擎。

　　“在这个过程当中母行要给的是渠道、客户、市场化的机制。”顾建纲说。

　　涂宏指出，交行旗下有交银国际信托、交银国际控股等子公司，如果加上理财子公司共有8张资管牌照，交银理财与交银施罗德的产品怎么差异化定位，怎么防止内部竞争，需要母行进行系统化管理。此外，交行在全球16个国家和地区有23个海外机构，资产管理市场非常广阔，理财子公司希望能在产品销售和资产投资上，融入母行“国际化、综合化，建立最佳财富管理银行”的“两化一行”战略中。

　　顾卫平称，一是理财子公司要做好母行的文化和价值观传承，二是要真正走向市场化，提高自己的核心竞争力，“更好地服务母行，协同才能真正落到实处。”

　　张昌林则认为，问题在于，一样是服务母行，作为母行的一个部门和独立的子公司之后关系会产生很多变化，需要机制体制上的涉及和安排，才能保证协同。“投资为本，渠道为王，渠道的协同和自身能力的建设，这是未来理财子公司发展好坏非常重要的因素。”

　　陈芳指出，广发银行的理财子公司一定会以与国寿集团和母行实现整体战略协同作为第一要务，发挥各自在投研渠道和客户端的优势。目前广发银行资管部与国寿资管，以及国寿资管旗下的国寿安保基金、国寿养老保险，海外的国寿富兰克林基金等在负债端和资产端都有广泛的合作。

　　“母行肯定会在机制、科技和人员的引进培养、投研体系构建方面给予大力的支持，也会把理财子公司作为未来全行整体战略重要的平台，成为银行打造财富管理品牌的重要支撑。我们在这方面责无旁贷，在未来的产品体系方面，首先以安全边际作为构建原则，以低波动绝对收益作为我们的投资策略，按照我们的比较竞争优势去做资产配置。”陈芳说。

　　陈萍介绍，招商银行在内部会议中经常提到“银行的内部竞争已经进入到了3.0时代”。招商银行会坚持轻型银行的方向，也坚持“一体两翼”的战略，围绕客户和科技发力。未来招商银行理财子公司就是轻型银行战略方向重要的实践，它同时也是打通全行公司客群融资需求，以及零售客群财富管理需求的桥梁，“体系上需要的是一个战略的协同、资源的协同。”

　　光大银行也提出了自己的财富管理战略，且光大集团层面已经拥有全牌照的资管公司，包括境内、境外的PE平台。郦明透露，集团层面会更多地为理财子公司考虑市场化的机制。

　　“过去资管部和银行的关系类似于，虽然做了一些业务和传统业务不一样，但是资管部还没有成年，还是依附于母体的。到当下资管新规以后，理财子公司已经成年了，我们希望母行和子公司组建中国式家庭，还是在同一个屋檐下，继续一起努力，趁着年轻多干一点活，出现困难的时候请母行‘打一把伞‘我们一起成长。”

　　作为中国人寿(601628)旗下的独立资管公司，中国人寿资产管理有限公司副总裁于泳介绍经验称，整个集团3.75万亿保险资产有3万亿在国寿资产进行管理，集团对资管公司支持的力度非常大。因为集团目前也在进行市场化委托，国寿资管也希望能够逐渐从整个集团资产配置中心向盈利中心转变，这对于国寿资管市场化的运作，下一步持续、健康的发展还是有帮助的

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