年度力荐 | 银行线下网点“关停潮”冷思考:网点如何优化,如何转型?| 愉见伴读

2022-01-18 22:07:56 愉见财经 微信号 

  作者 | 夏心愉

  出品 | 愉见财经

  “挤破头进去,排着队出来”——这是当下年轻人对于去银行工作的态度。银行已不再是20年前的“铁饭碗”、10年前的那个“香饽饽”,去银行工作,变得有些:围城。

  在2021年,近2000家银行支行网点或社区营业所获批终止营业,仅11月份就有190余家银行营业网点关停。过去三年里,从银保监会官方发布的“退出金融机构”数据来看,关停、撤销的银行分支机构或网点数,或超8000家。

  开业不足三年,某国有大行兰州分行停止营业。对,不是某个支行某个网点,而是省会分行停止营业了。

  新年开年“愉见财经”和几位银行大佬的第一次小聚,说到行业话题,我以为他们会展望展望各种转型的宏观命题,结果,那天谈论得最多的,是诸如上头的这些场景。

  网点撤并,人才内卷。关于这些话题,对外,他们当然会打出“线上化、数字化转型”这类大口号,但是对内、私下里,其实就一句大白话:

  网点(或者说分支机构),你得给我赚钱,否则留你何用?

  想想也挺感慨的,很多年前我有次采访某大行分管计财的副行长,她铿锵地盘算着来年还要多开多少网点。在那个年代,只要不是充充政治正确的边疆网点,但凡在些经济好的城市,监管肯批、网点能扩张,似乎就直接意味着发展了。

  粗放的跑马圈地逻辑一去不复返。到了眼下,银行们则是在寄希望于通过撤并网点,解决内部资源优化与调整这种务实问题了。

  线下的失落,主要原因来自两方面。显而易见的第一大原因是,数字化转型后,年轻一代习惯于在手机上操作存贷汇理财各种金融需求,以前我们拉存款证明还去个网点,现在就连这个都有电子版了。似乎除了监管要求的一类户开户、当面的风险测评之类,的确也没啥去线下网点的必要了。

  所以银行网点,就零售业务而言,好像去得最多的,就是我妈这类手机玩不溜的老年人了。

  第二个原因呢,就是上文提到的,一些大中型银行早期的大量扩张存在着网点分布不均的问题,那根据网点的经济效益进行调整和缩减,也能降低银行营运成本。

  “很简单,就是要关掉那些经济效益差的省份的分支网点,集中火力在一线主战场布局!加人!挖人才!”某银行分行管理层人士说。

  上篇:

  机构撤并调整的生意经

  一本难念的经

  Y

  

  一,基于区域经济与效益的调整:西北/东北“挂彩”,风险频发,审批权本来就上收了。

  首当其冲面临“被优化”的,是比如中西部、东北地区的网点。

  就说那家停止营业的大行兰州分行吧,一家分行设立三年就撤销,这事儿一度还上了微博热搜。但其实深究一下,其实这大行压缩掉的是挤在中间的“二级分行”,上头依然有甘肃省分行,下头是各支行网点或营业部,把中间的行政环节压缩掉,一则,是管理半径上更扁平化一些,二则,很显然,也要节约成本,压减人员编制的嘛。

  其实我们也听说,在这次撤并之前,省、地分行一些条线岗位,本就是同一套人马,挂两块牌子了。

  说到底,这种分分合合的背后,重要的考量之一,其实就是效益。否则为什么三年前做了设立和扩张的布局,否则为什么不在效益好、规模大的市地统统撤并二级分行呢?

  毕竟三年后,时过境迁,加之受到疫情影响,可见被撤并的分行实际产能已经很“鸡肋”了。

  和我们探讨这问题的某银行分行管理层人士说,这一轮“后疫情时代”的重压,从他们行来看,部分欠发达地区(以东北、西北省份为主)的分支行:

  -   一是已经榨不出什么利润贡献了;

  -   二是风险还冒头,审批权限本来就被上收。

  于是撤并或是关停,也是权宜之计了。

  “东北、西北那些分支机构,除攻关当地财政,否则,靠其它对公业务,空间很小,还风险频发。他们零售能做做好就不错了。”某银行总行零售条线人士说。

  不说分行层面了,说到网点,那在一家内部,如何判定这个网点好不好,要不要考虑关掉呢?

  “愉见财经”问了几家银行,发现他们的操作方法还各不相同。

  - 甲银行说,他们内部对各个分支机构,都有ABC分档次打分,“C”字打头就是效益落后的了。

  - 乙银行说,他们是根据不同梯队分行,乘以相应系数,然后再综合在一起搞排名。

  - 丙银行说,他们还画出了“产能评价地图”,挂在墙上,天天看看,分析分析。哈。

  但,无论是用哪一种模型来分析评估吧,反正同业交流下来,那些“C”字打头、排名靠后、在墙上正“挂彩”(挂警示旗)的网点,几乎都是东北、西部、北部的,在地图上包了个半圆形。

  这些网点的资源整体产出效能,2021年底,已经频频预警。

  我听某股份制银行的朋友说,他们在当地的网点(非这家股份制的老巢区域),因为去得本来就晚,在当地的根基也薄弱,上不着财政大盘子,下不着百姓零售钱袋子,甚至干不过在当地有本土资源的城商行、农商行,疫情之下更是施展不开拳脚。

  更雪上加霜的是,放贷放到了当地某些大企业,如果判断这家企业情况变差了,这贷款也不能说收就收,还得听当地的调配,该“牺牲”时就得“牺牲”……否则未来更别想在当地混下去了。

  不过吧,网点规划这事儿,当年要新开不容易,现在要走也不容易。嗯,“网点不是你想开/关,想开/关就能开/关!”

  对于机制比较老旧的大行、股份行而言,想撤离也有掣肘。你要撤并一个网点?堆在你头上的,就是综合社会影响、行内人力资源编制、监管许可、当地政府关系……总之,得从长计议。

  比如说,撤下来的人怎么办?肯定不能直接开除吧?调度不当,搞来搞去,反而更增加了冗余的人力成本。

  比如说,总行有时候也会担心分行的博弈,要是用奖金激励分行撤网点,那这些排名靠后的分行,按照当地银监“减人不减薪”的政策,就能通过撤网点加厚薪资收入,“躺平”地更加舒服了咯。

  二,基于城市区位要素迁移的调整:“1+1”弥补区域盲点。

  另一种情况的网点优化,则与区域经济发展无关。而是,随着城市内部区位要素变化而变化,即便是大城市,中心城区也是不断迁移的。

  昔日的闹市区、老城区,往往被大量银行布局网点,挤成一堆,密度过大,生意难做;而新城区、新起来的开发区,布设不足的银行,又略显尴尬。

  听说,有时候,银行还会遇到老城区网点迁址的拆迁费、违约金之类的,于是也会出现,有些网点即便产能低下也还僵在那里的情形,无法及时止损。

  “愉见财经”与一位支行长聊了聊,他说,目前业内普遍的做法是“1带1”——即一个大的综合支行做对公,带两个零售专业支行增获客。

  如此一来,即将原本的低产能支行,干脆剥离掉对公业务,变成零售专业支行,只做零售业务和对公的结算服务即可,以此来增加获客渠道。

  “一般的综合支行对公业务配备不齐,把零售专业支行的人员抽调到对公,原来的综合支行变成了大对公支行,队伍更匹配客需,以此弥补在重点区域的盲点。”上述支行长表示。

  下篇:

  我们还需要线下网点吗?

  我们需要怎样的线下网点?

  Y

  

  我一95后银行朋友,对我想找他聊聊银行网点这事儿,简直嗤之以鼻。他可能觉得我OUT死了,“元宇宙”都要来了,还谈什么线下网点,还不如考虑考虑去开个“元宇宙”分行吧?

  未来金融脱媒,是人人都懂的趋势;离柜率不断攀升,也是难以逆转的事实。特别是“后疫情时代”,银行去绑上几个超级互联网流量平台,远远比开个物理网点更为立竿见影。

  但话又说回来了,那些流量平台并不是银行自己的啊,所以终归不是核心竞争力。贪人家的流量和场景,到最后银行自己会很被动,搞得像是别人家的“底层资金批发商”,核心账户、数据和议价能力都在人家手上捏着呢。

  长此以往,人家闭环了,自己变工具了。

  所以,在银行的通常思路里,线下网点才是他们的“根”。在现实的商业逻辑里,线下,从未OUT,也不会消失。

  下文是基于银行做零售业务的角度来探讨的,“愉见财经”的观点是:与“线下消亡论”恰恰相反,跳出从前粗放的跑马圈地逻辑,在资源集约和转型后,线下网点,恐怕还大有可为。

  如何大有可为?下面来说三个判断。

  一、线下不会被线上替代,线下才是“根”,线上是线下的超时空“加班”机制。

  唯线上论,是互联网公司们齐刷刷造出的概念,有很长一阵子我也跟着以为线下马上要消亡了。但细细观察后,会发现并不是这样的,不信你们看,互联网公司们自己明明就心口不一地很羡慕线下的抓地能力啊,要不然也不会通过新零售等战略反复想要盘踞线下。

  再看两个消费领域的例子。

  一是,星巴克VS瑞幸,谁更有生命力答案已经揭晓。星巴克把线下定义为“社交开始的地方”,门店变成了一种美式商务文化标记,时尚生活环境代言。听说星巴克网点租金议价能力极强,因为商场们也需要星巴克这枚标签,以及客群的流量入口。

  二是,苹果线下体验店。其实苹果这种高度标准化的数码产品,从实用意义来讲比银行更不需要线下门店了。但是苹果非但没有关停线下,前几年还挖角Burberry 的女CEO Angela Ahrendts担任主管零售的高级副总裁,再造线下店,把线下搞成了科技时尚生活的体验中心。

  所以“愉见财经”不打算给金融业造“线下要消亡”啊、“银行是一个动词而不再是一个场所”这类大概念,概念除了博博眼球其实没太大作用。

  银行的确要调整布局不合理的传统网点了,但,线下网点是可以有生命力的,只是需要转型。

  二,线下网点可以是这样五个中心。

  - 第一,客户体验中心(类比苹果线下店);

  - 第二,关系管理中心或者关系交互中心;

  - 第三,复杂产品推荐中心(资管新时代已来,“破刚兑”终归要从耍嘴皮子变成动真格,理财子拔地而起,银行产品已经逐渐不再同质化,投资者势必会更注重底层资产和交易结构,需要现场交流配置的复杂产品会越来越多);

  - 第四,线下支付收益中心;

  - 第五,央行或其他监管规定的线下功能中心。

  再往细里说,银行其实要考虑商业性原则。第一,本来做零售就有二八定律,抓那80%的客户是普惠,抓那20%的高净值人群才是赚钱!第二,如果抓高净值,那人才队伍怎么跟上?

  在银行零售圈,一直有只“薛定谔的猫”:网点x人数,是否真的=零售产能?这里面,“人”的因素,在未来的重要度会愈发凸显。

  说白了事情都是人做出来的。下一个阶段,“财富管理”是包括银行在内的金融机构们的兵家必争之地,一支懂得复杂产品、懂得真正的服务、懂得用户价值的专业化队伍,恐怕才是未来线下胜败的命门。

  “愉见财经”在想,线下网点转型是不是可以根据网点的环境、主流客群(比如在社区的还是在CBD的)做几个实验版本,成功了以后就在类似环境的网点去推广。

  比如主打社区老年人群的网点。金融本质上不是一个高频事件,所以有生命力的金融是要想办法生长在客户的日常高频事件里。老年人线下的高频事件是什么?一是,健康管理啊,量血压测血糖测骨密度等等,这些都不是什么很昂贵的设备投资,搞一套,老年人就来了;二是,老年人绝大部分是数码盲,又不好意思天天打扰孩子们,银行的社区服务可以跟上,帮老人家装个移动支付钱包的同时说一嘴,我们家的理财可比某宝的高多了,这不就是商机嘛。

  其实,老年人的需求太多了,他们需要陪伴,需要重拾社会认同(比如我参观过一家特色银行社区网点,开辟网点的一小面墙给老年人办书法展),需要金融防诈骗知识,等等等等。

  再比如主打高净值的财富管理类网点,适合高端住宅区,针对主妇理财、亲子财商活动等做一些定制。一个家庭的财富规划是非常细微具体的,大量没有被打理好的需求乃至痛点,比如财富传承、境外投资、夫妻之间财务风险如何隔离、怎么给全家配置最适恰的保险,等等。

  现在大家之所以没来银行网点,坦白讲,是因为他们觉得去了也没用,网点理财经理的水平有限,还都卖方思维,一个劲儿按佣金高低在推产品。

  基于此,其实零售网点真的可以有很强生命力!做成银行里的“海底捞”吧,真正为客户着想,那么零售银行就根本不是“红海”,而是一片待开发的“蓝海”

  三、下一代零售之王,会是那家有很强线上线下融合能力的银行。

  上文已经提到,线上不是用来取代线下的,而是帮助线下拓展时间、空间、人力专业度局限的。

  那么,既然现在有了AI、大数据、云计算、生物识别等等的科技加持,线上线下就应该是一体化的,他们是彼此续接断点、彼此蔓延的,两者相加打造客户的“消费生态圈”,一起完成“客户旅程”的流畅服务。

  比如线下续接线上。这个客户远程一预约,就知道是高净值,网点门口车位立马留好,专人负责对接;比如非预约客户一进网点,就人脸识别知道客户分级,并知道他在线上浏览过什么产品、偏好是什么、是扫过一眼某产品但没看全、还是看了好久却没买,是价格的问题、风险偏好的问题、流动性的问题、方便度的问题?他曾购买过哪种产品,用过怎样的信贷服务,现在这些产品的价格走势是高了还是低了,向他推介哪款产品最契合他的需求?(数据采集和使用需在客户充分授权的合规框架下)

  再比如线上对接线下。客户线下的行为数据也在反哺线上,作用于线上对他APP千人千面浏览推荐排序设计等。

  总之,交易的节点会变成信息流,在每个节点中进行流转,从而形成一站式、综合化的零售银行服务。

  数据、服务、产品、体验度、流畅度的全融合——这很可能就是下一代零售之王的雏形。

本文首发于微信公众号:愉见财经。文章内容属作者个人观点,不代表和讯网立场。投资者据此操作,风险请自担。

(责任编辑:董云龙 )
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