【杂志微阅读】“以人为本”构建商业银行数字化人力资源管理体系

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文/董兵兵  中国建设银行人力资源部

本文载于《中国银行(601988)业》杂志2022年第5期

导语：相对于信息化人力资源聚焦于功能，数字化人力资源更强调“以人为本”，即以用户为中心整合各类功能，围绕人的需求提供个性化服务，注重提升用户体验。商业银行可搭建“以数据为核心，以平台为支撑，集人力运营、员工服务和决策支持于一体”的数字化人力资源管理体系，服务于组织人事部门、全行员工和经营管理者三类用户，通过提高数据化、自动化和智能化水平，推动人力资源管理服务模式转型。

近年来，数字化浪潮席卷各行各业，推动传统经济向数字经济转型，为应对数字经济带来的新机遇和新挑战，数字化转型成为商业银行的必由之路，而转型成功的关键是选拔、培养和使用一大批具有数字化思维的创新型人才。作为商业银行数字化转型的重要组成部分，数字化人力资源管理秉持“以人为本”理念，紧紧围绕“人”的需求，基于数据建立对人才的深刻洞察，为员工提供优质的数字化服务，同时提高智能化管理决策水平，为商业银行的业务转型提供人才和组织的有力保障，实现人和企业的共同发展。

商业银行人力资源管理亟需数字化转型

随着互联网、大数据、云计算、人工智能等技术的广泛应用，商业银行面临的外部环境正在发生重大变化。商业银行依托金融科技赋能，加速推进经营管理的数字化转型，以客户为中心建立起触达客户的有效渠道，基于大数据、人工智能等金融科技对客户画像，提供个性化的产品和服务。

数字化转型对商业银行的人才队伍和用人方式提出新的要求。一方面，培养一支高素质的数字化人才队伍，形成与数字化转型相适应的组织管理模式；另一方面，基于数据建立深刻的人才洞察，形成精益化的选人用人机制，培育全体员工的数字化理念。人力资源是转型发展的核心推动力量，随着商业银行数字化转型的纵深推进，人力资源管理数字化转型的必要性日益凸显。

实际上，在数字化人力资源概念提出之前，各个商业银行已普遍开展了人力资源信息化建设，通过开发或引进人力资源信息系统，实现机构和人员信息的电子化管理，将对外招聘、内部调配、绩效考核、薪资发放等工作流程线上化，利用系统生成各种统计报表，服务于日常人力资源管理工作。但在数字化转型的大趋势下，原有的信息化模式逐渐暴露出不足，如功能模块相对独立，缺少统一数据底座；人员信息维度单一，员工服务比较分散；数据分析挖掘不够，决策支持能力不足等，亟须用新的理念推动数字化人力资源建设，打造人力资源管理新业态。

商业银行数字化人力资源管理体系总体框架

数字化人力资源将数据作为关键生产要素，通过数据流动连通业务模块，基于数据洞察支持人事决策，分析用户数据智能推荐信息，形成“数据驱动”的管理服务模式。相对于信息化人力资源聚焦于功能，数字化人力资源更强调“以人为本”，即以用户为中心整合各类功能，围绕人的需求提供个性化服务，注重提升用户体验。为实现上述目标，商业银行可搭建“以数据为核心，以平台为支撑，集人力运营、员工服务和决策支持于一体”的数字化人力资源管理体系，服务于组织人事部门、全行员工和经营管理者三类用户，通过提高数据化、自动化和智能化水平，推动人力资源管理服务模式转型，详见图1所示。

图 1 商业银行数字化人力资源管理体系

人力资源数据资产。数据资产是数字化人力资源体系的核心，主要由员工和机构数据构成，员工数据不仅包括姓名、性别、学历、资质、简历等基本数据，还包括组织人事工作形成的职务任免、考核评价、培训学习、荣誉奖惩等动态数据，以及商业银行在网点运营、客户营销、信贷审批、科技开发等业务活动中积累的员工行为数据，通过建立数据中台对全行员工数据进行汇集、整合和加工，形成覆盖全面、动态关联、相互校验的数据资产。基于数据资产可以提炼员工特征标签，如“90后”、“IT男”、“高级工程师”、“从事产品研发”等，形成生动形象的员工数字画像，详见图2所示，为人才选拔、培养、使用、激励等提供依据。基于员工画像还可提高员工服务赋能的个性化水平，并为相关经营管理决策提供数据支持。

图 2 商业银行员工数字画像

人力运营转型。人力资源运营包括招聘入职、职务任免、事务审批、培训管理、绩效考核、薪资发放等活动，随着数字化和智能化技术的深入应用，人力资源运营模式也发生了改变，将原来依赖人工的工作逐渐通过系统自动化实现，办事效率显著提高，解放了HR部门的劳动力，形成新的工作形态。如利用语音识别和微表情分析技术开展自动化面试、应用数字签名和区块链技术订立电子劳动合同，等等。

服务赋能员工。商业银行部门间分工明确，涉及员工的各类服务由多个部门提供，员工需要安装若干系统才能办理各类事项，用户体验欠佳。数字化人力资源强调以员工为中心提供服务，打破行内各部门之间的藩篱，从企业级视角整合各类功能，以手机APP为主渠道，以PC端系统、智能自助设备和员工响应热线为补充，聚合员工服务、办公、通信、学习、生活等各类功能，打造一体化员工服务平台，形成融合多种功能的用户场景。如建立请假、出境、证明、考核、福利等各项服务的统一入口，人力部集中受理、一站交付，并可进一步整合差旅报销、日常办公、沟通协作、后勤服务、课程学习、专家支持等丰富功能，打造一体化员工服务与赋能新生态。

支持管理决策。商业银行经营管理离不开对人员数量、结构、成本和效能的分析，数字化人力资源基于数据模型和工具，支持经营管理者做出更加科学的决策。如基于大数据提炼管理人员的能力特长和经营风格，将其安排到最适合的机构和岗位，组建优势互补的领导班子，提高组织战斗力；通过为网点负责人提供HR助手，随时展示团队成员绩效表现，结合胜任力分析和行为预测，对团队优化组合提出建议，促进人岗相适，提升组织绩效，等等。

基础平台支撑。传统人力资源信息系统通常根据业务功能划分模块，如招聘模块、任免模块、考核模块、薪酬模块，等等，各模块间相对独立，业务一旦变化就要重新开发，而数字化时代的组织和业务形态变化迅速，系统模块之间的界限越来越模糊，需要从全局视角进行统一设计和敏捷开发。数字化人力资源的基础平台具备低耦合、高敏捷、广适配的特征，能够将各种要素灵活组合，通过可配置的方式适应总分行不同机构的特色，基于中台技术预制一系列公共基础组件，利用“搭积木”的方式敏捷开发新功能，在保持全行统一性的前提下充分满足各分支机构的个性化需求，快速适应不断变化的业务和管理要求。

商业银行数字化人力资源典型应用场景

商业银行数字化转型需要人力资源管理提供全面的人才和组织保障，涵盖员工画像、员工服务、职务任免、考核评价、决策支持等多个方面，数字化技术与上述方面有机结合，形成商业银行数字化人力资源典型的应用场景。

全流程任免管理。职务任免是商业银行最重要的和最基础的组织人事工作内容之一，流程较为复杂，传统的人力资源信息系统一般只记录职务任免后的结果，任免发起、考察、审批、公示、发文等基本在线下完成，任职信息手工录入人力系统，容易造成流程与结果脱节，规范性、准确性、及时性较难保证。数字化人力资源系统将商业银行任职、免职、调配等各类任免流程线上化，可根据流程信息自动制发任免文件，发文后自动回写人力资源系统，确保任免过程符合制度规范，从根本上解决了职务信息更新不及时的问题。另外，任免过程中提交的相关文档还可形成完整的档案材料，加盖电子印章后直接存储归档，解决纸质档案不易保管及查阅的难题。

数字化考核评价。绩效管理是人力资源管理的核心环节之一，商业银行机构众多、类型复杂、考核形式多样，传统的绩效考核方式有大量环节在线下进行，效率低下且难以监督。数字化绩效考核平台基于灵活可配置的系统平台设计，实现商业银行各机构绩效计划、辅导、评价、反馈全流程线上化，还可提供KPI、KTI、OKR、360等多种绩效管理工具，整合员工业绩、专项考核、他人评价等各类数据，实现商业银行总分行部门、各直属机构和全行营业网点员工绩效考核的全面数字化，进而实现绩效工资的自动计算。商业银行还可进一步建立健全涵盖关键业绩、关键能力和关键行为的智慧人才评价体系，开发智能化测评工具，将评价嵌入真实场景，分析员工在日常工作与重大事件中的表现，形成全面综合的评价结论，为人才培养、选拔和使用提供重要参考。

全方位人才培养。商业银行传统的人才培养主要依赖现场培训，经费投入较高，培训内容有限，培训效率较低。商业银行通过建设数字化教育学习平台，开设视频课程、在线直播、数字图书、知识社区、经验分享等栏目，可以支持全行员工通过电脑和手机随时随地学习丰富多样的业务和管理知识。还可以探索建设智慧课堂，通过视频设备捕捉学员动作表情，利用AI技术分析学习专注程度，智能评估教学效果。基于对人力资源大数据的智能分析，制定员工个性化职业发展规划，采用AI与人工相结合的方式为员工提供成长导师服务，并通过安排轮岗、借调、挂职等多种锻炼机会，促进员工长期职业发展。

智能化决策支持。传统的人力资源管理主要依靠经验决策，人力资源信息系统通常仅用于生成人员统计报表，形式和用途较为单一，对商业银行经营管理的支持作用比较有限。依托丰富的人力资源数据资产，商业银行的数据分析能力将大大提高，通过将人力资源数据与业务数据相结合，分析人力资源成本投入和效益产出的关系，可以明确人力资本重点配置方向，向优势机构倾斜更多资源；开发领导班子竞争力监测模型，基于数据分析对班子优化配置提出建议，辅助领导干部调整试算，为班子选配和干部择优选用提供决策支持；还可以基于数据构建人力资源智能监控体系，对全行任职回避、人员轮岗、因私出境、干部兼职、员工离职等情况进行智能监测，发现异常情况及时预警，提示采取管理举措；构建包含营销、产品、风控、科技等各类专家的全行人才库，根据银行业务场景智能推荐人才；利用员工关系图谱生成最佳营销路径，通过行内员工引荐快速建立与新客户的关系，助力客户营销等业务经营工作。

（本文原载于《中国银行业》杂志2022年第5期）

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