马休-莱利:苏黎世金融在欧洲的外包实践

2009年10月29日13:41 来源:

马休-莱利:苏黎世金融在欧洲的外包实践

(和讯财经原创)

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  2009年10月22日,首届中国金融外包峰会在昆山花桥国际商务城举行,国内外业界精英200余人出席。图为苏黎世金融亚太区首席执行官马休-莱利(Matthew Reilly)在专题论坛"金融外包的最佳实践"发言。

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  【马休-莱利(Matthew Reilly)】

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  苏黎世金融服务公司大中华区及东南亚区首席行政官;拉菲尔·莫兰诺伍德赛德资本合伙人公司合伙人。

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  莱利先生从1997至今担任苏黎世金融服务公司大中华区及东南亚区首席行政官,负责人力资源、IT和风险管理工作和地区运行模式的开发工作以及设立区域项目管理办事处的工作。在产品模式设计与完成、流程改进以及风险管理方面具有丰富的经验。

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  【马休-莱利】:

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  下午好!我觉得客户一旦到了一个会场,发现到处都是供应商的时候,有点危险,我估计未来一个星期我的电话会响个不停,或者很多人会卖服务给我,开玩笑,今天是一个很好的分会,很高兴能够看到来自于发包方和接包方的代表能够齐聚一堂,我很荣幸能够跟大家分享一下像苏黎世金融这样全球性的金融公司是如何在做BPO的,最初怎么会想到做BPO。

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  今天首先介绍一下我们整个金融服务,和我们在中国的业务情况;给大家介绍一下我们对BPO的概念,讲一讲我们是如何做评估,做决策的;说一下我们是如何在BPO方面,上升到战略角度;最后看看苏黎世金融目前在这方面的合作方。

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  首先给大家介绍一下我们集团整个的情况,苏黎世金融集团是以保险业为主的金融服务提供商。我们的总部在苏黎世,我们最早在1872年就成立了,现在我们的客户包括财富50强的公司很多都是我们的客户。

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  接下来给大家讲讲我们对于BPO的理解,我们觉得,要把BPO和其他的外包区别开来。比如说ITO,像采购外包,还有技术服务等等,这些要区分开来。很多年前,我们就做了BPO的定义,主要就是为一些高管提供一个明确的定义,为什么做BPO,还有在不同情况下采取不同形式的外包。苏黎世金融内部对不同的外包做了明确的定义,不同的业务主管部门会按照各自情况的需要,来采取不同的外包方式,当然了,不同的外包之间肯定是有共同之处,你肯定要选择一个合适的供应商,还有就是在制订合同上采取的理念是相近的,但是我们始终认为BPO是一个很独立的、很特殊的外包领域。

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  此外,我们根据服务所提供地点的不同,也对他们进行了划分,选择不同的外包目的地,背后的因素也是不一样的,按照我们的起因或者揭发我们寻求不同的起因,我们有境内外包,近岸外包,离岸外包,近岸外包我们注重语言和文化方面的兼容性。如果首先是由成本需求出发,希望能够去进行一些人力与资源的套利,包括去利用某一些管辖区他们税收政策方面的优惠。这种情况下,我们就会选择离岸外包。

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  BPO在之前的演讲中多次被提到,已经不仅仅只是一个战术的应用了,而是越来越多地被客户提升到了一个战略的层面。那么在这里,我也列出了苏黎世在进行BPO的时候,所遵循的一些原则。这本身也反应出了我们对于BPO的一个概念的变化。一开始我们觉得要说服富人们进行BPO是困难的,但是现在我们已经达成了一些默契,如果说讲到BPO,现在我们已经不仅仅说把BPO的机遇最大化,现在我们已经开始关注BPO的风险管理。所以我们现在不仅仅是一味地扩张我们的BPO,同时也会去关注其中的风险,所以大家看到我在这里列出了跟风险相关的几条内容。

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  现在我们苏黎世金融在选择外包目的地的时候,只会选择那些历史记录证明他们的外包服务表现情况良好,交付情况令人满意,也就是说现在在选择BPO的接包方的时候我们是相当规避风险的,我们一定要确保接包方的交付情况良好,这也反应了我们对BPO的理念的变化。

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  现在讲讲我们对核心业务外包和非核心业务外包的态度,或者说我们的角度,所谓的核心业务,当中有一部分的内容,这个产品开发,品牌管理,专业研究,就是我们自己有自身知识产权研究,还有集团战略发展,这一方面我们认为绝对不可以外包的,但是我们定义的所谓非核心业务,包括IT的基础知识架构,包括应收、应付帐款,还有办公室基本的管理和服务方面这是属于可以外包的内容。

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  我们外包的主要目的就是通过外包可以实现我们整个效率的提升。

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  接下来给大家讲讲我们采取的一些工具,如何在外包当中进行评估和决策,大家看到在整个评估的过程中我们分四步,这是我们集团整个通用的四步的标准,首先就是我们会用一系列的标准,第一步就是这个流程或者这个活动可以被外包吗?这是第一个问题。第二个问题就是采取什么样的外包方法,这是我前面提到的到底是在岸的是近岸的还是离岸的。我们并不是说能离岸就一定离岸,我们会进行一个细致考量和平衡。第三个问题就是在财务方面通过外包会获得什么样的益处,这不仅仅是成本削减而已了,包括有没有通过一个效率的提升。第四个问题,我们问的就是我们外包的成功几率有多少,也就是说我们要测量一下,或者评估一下整个流程外包之间的兼容性高不高?也就是确保这不仅是理论上听起来很好的一个想法,而真正在实践中也是可行的。

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  接下来介绍一下我们所采取的一些标准,在选择合格的或者具备资质的外包服务提供商的时候,我们采取的是这些衡量的标准。

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  1、战略方面的原因。我们会想说,这个业务流程是不是一定要外包,一旦外包,是不是会进一步加强苏黎世金融保险的竞争优势(310368,基金吧),这是我们首先要考虑的一个问题。

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  2、全方位的评估。前面我们讲到了成功的可能性,这一点再怎么强调不过分,在你和对方谈的时候,在和服务供应商谈整个外包项目时候,你一定要确保你所谈的想法能够转化成实际行动,确实要切实可行。另外一个很重要的方面,就是流程的独立性,如果说你没有办法完整描述整个流程包含哪些环节,我觉得你还没有做好充分的准备把这个业务进行外包,如果你不能完整地进行外包的话,要找到一个合适的接包方是很困难的,所以我觉得全方位的评估也是非常重要的。

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  3.整个流程的稳定性。我还要再提提整个流程的稳定性,大家看到会看到很多这样的例子,比如说,一个企业把他们的流程外包了之后,流程变的很不稳定,出现很多问题,甚至带来灾难性的后果,所以在我们选择外包之前,我们会想想这个流程是不是相当稳定,会不会引入新的系统,我们会等整个流程已经相当成熟了之后才选择把它外包。

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  那么,这里是给大家介绍一下苏黎世是如何创立一个全球的卓越的BPO中心。苏黎世早在1999年、2000年做BPO的时候我就亲身参与了,当时我们就一起讨论了我们怎么来做,我们要去哪个地方来把业务外包出去,因为当时没有全球通用的标准,全球在这方面的实践也不够多,当时只是一些战术上的考虑,但是现在经过几年的探索之后,苏黎世金融已经有了一个全球卓越的BPO中心,我们已经有了专门的团队,这个团队可以负责在集团的各个部门进行沟通,如果有新的BPO出现,我们专门的BPO中心会专门为您答疑解惑,包括看您能不能做BPO,对您的业务流程进行评估,有本地的经理来看这个BPO是不是能顺利的展开,以及给您推荐相应的供应商,并确保这些供应商是有资质的,能够共同达成苏黎世金融的使命。

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  所以大家可以看到,所谓真正把BPO上升到战略的层次,我们是这么做的,我们有了这么一个卓越中心,证明了我们对BPO的战略重要性的重视程度。这里有一个生命周期的概念,BPO生命周期,我们一旦做的BPO,我们就会走这么一个完整的流程,最初是对BPO进行了分析,然后是启动项目阶段,下一个阶段是交付阶段,要去管理整个外包的绩效,然后是完成,完成阶段想想后续的过程怎么做?有了这样一个BPO的生命流程或者生命周期之后,这样就可以确保最佳时间能够被复制,而且能够对最佳时间进行良好的管理。

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  最后给大家看一下我们的BPO的一些合作伙伴,这是我们在全球的一些合作伙伴,大家看到我们对BPO的应用非常的广泛,在ITO方面也是,我们ITO的案子是世界上最大的ITO案子,我们在生命产险方面,在美国和其他地区都有BPO合作的案例。

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  我们还会继续做外包,会继续推动BPO的发展。这里有一个我在这里想重点提出的地方,最后一栏我写的是国际市场,底下的供应商的名字还是空的,是希望有待定,我来会场的原因是希望找到更多的合作伙伴!

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  感谢各位的聆听!

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【来源:和讯网】 (责任编辑:王浩)
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