陆冰:资本发力如何具备后发优势

2009年10月29日16:52 来源:

陆冰:资本发力如何具备后发优势

(和讯财经原创)

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  2009年10月22日,首届中国金融外包峰会在昆山花桥国际商务城举行,国内外业界精英200余人出席。图为TPI(中国区)副总裁陆冰在参加高峰对话"可持续发展的金融生态建设--产业融合、资本发力"时发言。

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  【陆冰】

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  TPI中国区副总裁。

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  陆冰先生负责大中华地区的业务发展与运营,并同时协助TPI全球服务外包2000强客户,更好的选择中国的服务。

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  陆冰先生在服务外包产业发展研究方面具有非常丰富的经验,曾领导多个国家级园区的服务外包产业发展战略规划项目,并多次担任并参与国家商务部及中国投资促进会举办的服务外包行业培训活动。

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  【发言实录】

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  大家好,我是TPI的陆冰,非常高兴能有这个机会探讨一下在资本发力方面的心得。我们公司是全球最大的服务外包公司,已经做过 3千个左右的服务外包咨询项目,经过20年的发展大概积累影响了3千亿美金的份额,下面我主要是想通过资本发力怎么样具备后发优势。

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  我发现,在过去过往的一两年间,全球做了不少的并购,很多很成功,有的时候结果也惨不忍睹,其中有一个排名前5的企业,他们海外经历了4-5个大量的并购,其中2个或者是2个半是在停止状态,钱白花掉了。到底我们在做并购的时候,出现了哪些问题?通过对这些问题的回顾和成败分析,希望我们以后的路能够走得更好。

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  基于本土服务商的并购,大部分的问题出现在并购对象的选择、并购过程、并购方式、并购之后整合这四个方面,今天我们简短的看看比较容易理解的两方面:我们对并购目标、并购方式的选择。

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  本土企业选择并购方式时,企业只会找那些与自己有业务往来的公司。企业在海外并购的时候,会寻找自己比较熟识的公司(有可能在自己本企业上下游的公司),比如找那些濒临破产或者经营业绩不佳的公司,或者买那些在海外有很强的品牌优势,还有相对好的一些客户拓展渠道的公司。

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  基于上面几个点,我们企业并购的时候非常喜欢选择那些比较容易谈判的公司。虽然你并购的时候不太可能只有一个并购目标,如果有ABC的话,企业并购的决策层往往选择最容易谈判的那支。

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  在并购方向上,国内的很多企业很少或者是比较不太容易去考虑用股权收购,可能还是有部分愿意考虑用资产收购的方式;其次他们更愿意用现金的方式收购,比较少用杠杆的方式;更愿意自己去单独收购一个企业,比较少的去用合作方、第三方,用专业的机构为他们服务。

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  国内很多企业在做收购的时候,很少涉及跟被收购方利益相关的主题,比如说被收购银行、被收购客户等等。这些现状出现的原因,就是它们不是在一个良好的决策过程中做下来的。我们在做并购对象选择的时候,就是因为决策比较快,所以决策的过程不够科学,或者说没能综合考量。所以就像结了婚以后发现婚姻是个包袱一样,很多企业我们买进来以后做整合的时候会发现一个问题:这个企业有了新的运营团队的入驻、运营环境的改变后,我们根本没有办法做下来。

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  其二是并购时容易贪小便宜。我们花了很少的钱买了一个破产的企业,它的经营价值需要我们投入更多的资本,这个在收购时给忽略了。第一我们对产业不停投入的测算没有估量好。第二我们对新入驻的管理团队缺乏思考,怎么样去用一支更好的优秀管理团队去把濒临破产的或者不优良的团队换掉?这样的事情我们没有考量进去。

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  还有就是我们并购一个企业的时候,我们想拥有它的知识产权、技术或者是一些领先的技能,但往往忽略掉怎么能够将这些东西纳入到我们本身的母体去。一旦我们忽略了这个过程,就会发生你买进来的时候远看这个技术非常好,但真买进来了才发现我们自身的能力很难与之磨合。

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  不信回头看看,在国外的这些大型跨国公司也好,甚至是同行业的公司,国外的大买家:IBM,英特尔等,它们从没有停止过并购。我们可以从它们那里借鉴一些比较优良的经验:

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  一,它们在并购之前,一定会有一个完整的并购战略。

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  二,它们会做市场调查,这个市场调查会非常长;它们选择公司的时候会两端选择,一个是好的,另外一端就是经营业绩不佳的,好的他们会选择行业里面的最优公司去买,这我们可以想象,假如最优的公司不愿意卖,它们买不到的话会退而求其次去买增长潜力很好的、盈利性很好的公司。大买家买不好的公司时,会对风险进行充分的评估。

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  其三,进行专业的项目组培训。

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  最后,它们会用好财务杠杆,用好各种专业机构配合,最后他们买进来之后会用很好的专业的团队。

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  谢谢!

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【来源:和讯网】 (责任编辑:王浩)
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