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“转型与变革.交易银行的价值突破” 圆桌讨论实录

2016-12-22 17:23:42 和讯银行 

  和讯银行消息 12月22日,由《贸易金融》杂志、中国贸易金融网主办的“2016中国交易银行年会暨中国交易银行50人论坛成立”在北京召开,论坛主题为“转型与变革.交易银行的价值突破”,和讯银行对论坛进行全程报道。中国工商银行翁伟勇、广发银行环球服务部副总经理雷鸣、中银香港交易银行部总经理腾琳惠、渣打银行交易银行部总经理许晟、中国社会科学院金融所银行研究室主任曾刚参加主题为“转型与变革,交易银行的价值突破”的圆桌论坛,中信银行(601998,股吧)公司银行部副总经理王鹏虎(博客,微博)主持了本次圆桌论坛。

“转型与变革.交易银行的价值突破” 圆桌讨论实录

  以下为嘉宾发言实录:

  主持人:我们请上几位既有银行界的也有学术界的,银行界国有大咖派到外资公司的代表,有国有银行也有股份制银行。我们想给大家呈现更多的观点,刚才时间所限只有我一个人上边代表中信银行讲了讲交易银行的思考。其实每家银行在交易银行都有各自不同的做法,甚至每家银行对交易银行业务范围的理解和实践当中都有所差异。第一轮发问各位银行界的代表,就他们各自银行自己在交易银行实践给大家做一个简要分享。

  翁伟勇:我到这一年多时间,本来今天是曾总来的,他在行里开研讨会没有来,我是临时来学习的。作为工行来说,作为交易银行还是在研究阶段,工商银行是大行,从组织架构来说,没这么容易。从组织架构、流程方面还有许多要做的工作,这次刚刚我们正在开会,也提出了交易银行这个思路。目前还是处于研究阶段,在实际工作当中我们朝着这个目标在努力在做。

  第一个是原来作为工行现金管理在同业中做得还是比较好的,这么多年过去了,我们国外有40多家分行,在我们业务中确实起到很大的作用。另外一块主要是在供应链方面,这块目前应该是处于研究阶段,也有相应产品投产。比如供销企业的供应链,比如工具主要是给中小企业搭建供应链的平台,实现支付结算与融资,线上处理。

  另外我们也有大型银行,刚才网络融资中心也已经在开展这个业务了,当然业务布局还不全面,有下游的也有上游的。作为我们部门主要是供应链商贸方面开发的产品,集融资与金融结算于一体的两个产品。因为现在要做的事情确实有很多,我们发现在做的过程当中遇到了一些困难。一个是组织架构,包括一些产品,目前相对来说产品相对独立一些。供应商是网络融资,已经进行了流程的整合对接。虽然结构方面没有发生大的变化,没有适应交易银行的架构,构建目前还没有。

  但从产品层来说慢慢朝着这个方向来走。国内、全球慢慢往这个方向走。在做的过程当中,除了自身的原因以外,包括自身企业的配合,平台搭建。作为银行自己现在要搭建这个平台确实有一定的困难,毕竟还有信息,这方面没有完全做到整合,如果核心企业配合程度,或意愿不是很强。我的理解,业务上我做了这么多年,确实有很长的路要走。刚才说到除了核心企业还有一些监管,譬如在做全球的时候,因为毕竟是外汇管制。加上有些海外分行的牌照,受限于牌照的原因,很多交易有一定程度受限等等,这些方面是后期我们慢慢要解决的。如果银行能合作起来,可能做得更好。

  主持人:谢谢翁总,工行的确现金管理方面发展得非常好,相反交易银行在贸易金融绝对是国内的大行就是中国银行,我刚才跟腾总聊了一下,他正好从中行总行贸经派到香港。中行总行没有交易银行部,但在中银香港在做探索,听听腾总的分享。

  腾琳惠:谢谢主持人,谢谢主办方给这样一个机会跟大家有一个沟通交流。中银香港交易银行部在今年年初成立,在11月份整个组织架构经过管委会批准刚刚落地。中银交易银行部从它的组织架构的设置和整个经营管理的范围,差不多达到刚才鹏虎总讲的比较理想的境界。交易银行部是作为企金大产品经理这样定位的。

  环球企业金融部,负责大客户,跨国500强的企业;工商金融部,负责当地企业客户关系;和境内同业部加上行政事业部,负责银行同业、非银行金融同业,及政府工业部门的客户关系。交易银行部为这三个客户关系提供产品营销和研发的支持。

  在交易银行部整个设立过程当中,也是将目前境内外同业对交易银行理论上的研究,以及对当地市场的了解,以及中银香港客户群的特点进行理论和实践的结合。我们定位的大产品经理是说,我们是以客户他的交易行为和他经营各个环节的需求,来统筹对客户和产品的提供,这里不存在部门之间,对于同质化产品同质营销的问题,也不涉及各个部门的利益问题。完全从客户服务的角度出发,客户真正需要哪些产品和服务,我们就匹配哪些产品和服务。

  第二,我们现在正在打造IGTB这个平台,Ii为Phone也是和客户部门说I love you的I,是和产品客户部门紧密结合的平台。平台会把产品最终展示统一起来,对客户产品交付统一起来,对客户产品定价也统一起来,真正做到以客户实际需求给客户匹配产品、匹配定价。系统会是模块化的设置,在每个模块当中还会进行插件化的组合。客户在平台上,可以根据他的需求进行插件化自动的匹配,以及我们根据他的经营需要匹配的产品。

  在这一点上,在交易银行领域,还是做了积极的探索。具体的我们经营的成果会怎样?今后也会借助50人论坛和贸易金融这样一个平台和大家继续分享。谢谢!

  主持人:我们分享国内大行的做法,再看股份制银行。广发银行在国内商业银行当中第一家组建交易银行部的银行。而广发银行应该是一直具有国际化视野,不是外资行的外资行,下面请雷总分享一下广发银行的做法。

  雷鸣:谢谢王总,王总对我们评价好高。简单介绍一下广发银行的情况,广发银行是国内第一家成立交易银行部的中资银行,从2012年整合了贸易和经营管理,后来把渠道放在交易银行部。交易银行部把所有交易银行需要的功能性的产品体系都融合到一起,包括三主三辅的渠道,包括现金管理系统,包括贸易金融、跨境都在我们部门。从机制上广发银行搭建了国内第一个完备的交易银行体系,在产品融合上,经过这么多年的发展做得还算比较好。

  但是我们发展到现在有四五年的时间,有一种感觉,到现在有雄关漫道真如铁(音)是这种感觉,不知道同业是怎么想的。我们自己交易银行业务在银行面前有很长很长的路要走。有很多我们同业都是从国际业务转到交易银行更广阔的视野和语境里边来,我个人也是这样。

  经过这么长时间的认识,可能这块业务是未来中国商业银行想要突破,想要重新再出发的一个出发点。但是这个出发点,面临的前景并不是那么顺,需要我们不停摸索。现在客户和四五年前的客户大为不同。那时做现金管理客户需求很简单,只是资金归集账户管理,现在不同要分级授权,移动客户端要求线上线下融合,产品创新上是没有止境的。

  在机制调整、组织架构优化上有很多可以探索和优化的地方。相信通过同业的努力,一起探索交易银行应该会有更值得期待的未来。谢谢大家!

  主持人:谢谢雷总。渣打银行是外资银行的代表,渣打银行它有两个特点:第一个服务于中小微企业非常棒;第二个它的供应链金融做得非常有特色,这两个特别是交易银行的发力点。请许总分享一下渣打银行,最好是全球化的经验,不要是本土。

  雷鸣:谢谢王总,很高兴今天跟各位交流。提到渣打银行各位首先想到是外资银行,我想说渣打是非典型的外资银行。渣打虽然是英资银行,除了在伦敦注册,我们在OECD的市场里,当地基本没有什么业务。反而是集中在亚洲、中东地区新兴市场的跨国银行。

  简单介绍一下我的这块业务,交易银行这个概念在渣打包括外资银行存在十几年的历史了,我们业务角度三块:现金管理、贸易融资、证券托管。渣打比较有意思的特征,刚才王总讲了是一些跨国的东西,我们这个业务帮助渣打实现三个比较好的平衡:

  第一个,我的客户群基本一半跨国企业,另一半是本土企业;

  第二个,在跨国和本土企业里,一半是同业或非银行金融机构FI,另一块是企业,给我们很好的平衡;

  第三个,我们产生业务收入刚好是境内和海外是一半一半;

  第四个,业务人民币和外币占比差不多一半一半。

  为什么一半一半对我们是比较好呢?鸡蛋不是都放在同一个篮子里,对我本身风险管理是比较有帮助的,这块业务比较稳定。

  作为外资银行交易银行部门来说,我们跟在座同业来说,我们市场份额小得可以忽略不计的,对于本土银行来讲。对于外资银行关键着眼点,怎么找到自己的定位?尤其我们现在说新常态的环境下头,怎么做好自己的定位?怎么切入有竞争力的市场?

  过去一年里我们业务上的三个亮点:

  第一个是“一带一路”,刚才讲我们在非洲、中东、东南亚地区,整个渣打集团在47个“一带一路”目的地市场有重合,重合比例占到60%几,我们等了160年,终于等到“一带一路”的机会。我们经常跟客户开玩笑。

  第二个亮点在供应链融资这块管理。这块业务链也做了很久,今年提升一个概念,不再从传统的交易银行,是针对产品线。比如卖一个信用单就是信用单,卖一单托收就是托收。真正把企业作为核心企业下游和上游整个生态环境怎么增值?这个上面今年有一点心得。

  第三个比较大的亮点推广人民币国际化,尤其人民币10月1号正式获得FBR以后,海外有央行主权基金的投资者,对持有人民币定价资产非常感兴趣。有很多央行自己投资是按照国际货币组织推荐C2货币的比例配的。咱们国家三月份向全球公布银行间债券市场向全球投资者进行推广。我们国家现在是全球第三债券市场,海外参与率不到2%,这种情况下给证券托管业务有一定机会。今年到现在为止帮助不少海外央行和主权基金进入中国银行间债券市场做了一定工作。

  主持人:以上国有大行股份制都分享了自己在交易银行的做法。曾教授听了台上的代表,各自讲交易银行的想法和实践,想请您作为金融方面的研究专家,您来评述一下现在的做法给一些建议?

  曾刚:谢谢王总,非常高兴有这个机会商业银行发展前沿,学者能这么近距离的实践,是我们很好的学习机会。最近几年整个中国银行业在发生快速变化,不仅是公司银行业,整个银行业的结构都在发生迅速的变化,热点不断。前几天资金条件最近几年越来越多的银行开始把业务重心传到零售,呈现出非常大的变化,有些背景性的因素。

  第一个是整个行业,经济结构、市场竞争,利率市场化推进在企业金融条线,以前大家融资,信贷基本可以把客户服务完。现在银行选择很多,可以选择的银行很多,第二融资渠道确实太多,市场上出现一些融资,很多时候比银行融资便宜得多。这种情况单单靠原来资金型用融资简单的方式服务客户很难,陷入恶性循环只能打价格战,这个很难持续。银行提升客户黏性,把原来服务方式进行改变,我的理解看到交易银行的概念,涉及到每个产品都是银行早就提供的,现在提供的方式不太一样,原来切开分别卖给客户。现在是以客户为中心的,我把我的东西整合起来根据你的需要进行调整,这对银行是经营理念上的改变,原来是银行主导产品主导的模式,一下变成客户主导的模式,看起来是比较简单的变化,后台涉及到管理体制的调整,实际上是非常大的变化。这个是一个发展趋势也是一个挑战。

  第二个我看到重大的影响,一个是市场竞争变化,还有一个是互联网融资平台的发展。过去很长时间看到,在零售端有一些变化,开始慢慢对银行里面产生影响。刚才看到交易银行理念一站式服务,包括生态、交易场景,早期第三方互联网金融做到极致了。零售端他们实践已经非常多。退到企业这端,我们是在做同样类似的事情,有了互联网平台之后,把以前不太能够分散的业务,通过互联网平台或流程,能够很好地把它串联起来,能够更好的效率服务客户。在此基础上银行可以更主动,原来是以客户为中心,没有需要帮你实现业务。更高层面帮助你建生态,像有些银行刚才王总讲了有些银行在做这种尝试,做线上的生态。通过主动做生态把你的业务嵌入进去,这本身也是一个新的方向。

  第二个大的变化背景,可能跟互联网发展有很大关系。过去一段时间,在互联网金融方面,尤其在零售金融领域很多的创新,实际上可以慢慢被移植到企业金融里。零售端小的零售冲击得很厉害,银行零售端互联网冲击相对大一点。企业端现在互联网进来晚一点,目前看银行在这方面有比较多的优势。在目前阶段的情况下,如果银行及时适应这样一些变化,还是能够有很高的门槛去抵御未来的挑战,这也是适应的变化趋势,外部环境变化调整的趋势。

  我粗浅的理解银行是在适应外部环境的变化,大的银行转型中具体的体现,我想公司业务某一方面具体转型是必然趋势。未来大家侧重点有差异。谢谢!

  主持人:整个零售对互联网企业冲击得确实很厉害。交易发展过程中,相信各家银行都有自己的障碍或最大的困难。比如说在座各位,有的银行早就成立了交易银行部,它的困难不在于领导重视不重视,有没有这样的部门,他可能会考虑资源配置,或怎么赚更多钱,盈利模式在哪里。但有些银行包括国有大行包括工行,自己部门没整合在一起,大家所处阶段不一样,考虑问题不一样。发展交易银行遇到障碍不一样。

  请各位分享一下,你在发展交易银行过程中,你认为现在最难的或最大的困难在哪里?请工行老大哥发言。

  翁伟勇:我是来学习的。困难组织结构方面,因为工行确实很大,如果把组织架构要符合交易银行经营特点,它一定会进行一些再造,这个可能是我们最大的障碍。我刚才也说到,虽然这方面我们已经提出了,行里也正在考虑这件事情,我们还是想从产品上面先把它做起来,先把基础的工作做好。一旦我们行里下决心要对架构进行优化,相信这样我们会走得更快一些。主动作为一些,作为我们这个部门,顶层设计不能把控,产品我们还是做一些,组织架构是一条。

  还有一个是IT。因为我是IT部门来的,我也知道整个流程确实比较规范,但带来的问题也确实需要提高。特别像交易银行这种,直接跟核心企业上下游,这个时候它是核心企业,但这个核心企业在另外一个供应链上可能是上游或者是下游,链条是非常长的,客户可能有不同的需求。我们做的工具,供应链三评级体系。一个是工具,工具是搭建这个平台,它没有平台我去搭建。

  后面两个,供应商贸是企业已经有平台了,我是对接结算线上融资这块,包括网络融资这块。特别工具我们在做的过程中,我们有团队,目前仅局限于工具。我们希望有敏捷的开发团队,业务和技术融合,现在互联网企业他们做得比我们更灵活一些。这块如果有突破,可能对我们交易额的发展是有好处的,这也涉及到机制问题。内部来看这两个是比较重的方面。

  外部来看一个是核心企业。现在企业越来越轻,我们希望通过一些场景,掌握数据,通过数据。银行不愿意放款,没有风险或风险很小,融资这块确实轻融资确实有很大风险。我们希望通过场景,或搭建链条把企业上下游整合起来,通过这个掌握数据,掌握数据控制金融风险,包括融资风险。企业现在,我们做结算、做经营可能有理财产品,涉及到跨境有汇率。现在企业很多是采用招标的方式,这个给供应链带来挑战。如果提供一整套方案不一定能接收,有的企业不能接收,在供应链时遇到这种问题。

  包括上下游的融资,我们只能做其中的一部分。比如核心企业一般不愿意把它的授信给上下游共享,这个他不愿意做。这些方面,还有外部涉及到监管,我们做跨境的时候就有这个问题。跨境的时候,一个是外汇管制,包括境外机构的业务开展起来的限制,可能对我们的结算,本来在线上,应该是无缝的可以实时做的,因为受这些限制不好做。

  这几方面,我认为可能是比较大的障碍。谢谢!

  主持人:谢谢翁总。工行说没有架构、部门没有整合,另外科技方面投入比较大,要沿着客户交易链条各个方面渗透进去。作为广发银行最早成立的部门,这个不是问题,你现在面临最大的问题是什么?请雷总分享一下。

  雷鸣:有一些问题是共性的。刚才很高兴听到德勤吴总给我们分享,她总结得非常好。我讲我们比较突出的几个问题,发展到现在这个阶段。

  打个比方,如果开了一家餐厅,现在我们有很好的菜肴,但现在没有客人,这是比较困难的阶段。这个和整个经济周期是高度一致的。我们看银行的数据,比如银行资产好像在增长,如果交易银行业务量在下降,说明实体经济在下滑,它是最能反映实体经济运行规律的业务。在现在这个阶段,银行面临最大的问题就是服务客群在萎缩,就是实体经济的需求下降。

  如果再深层次看一些问题,从交易银行发展来看,交易银行贡献是不显性的。我原来做过国际业务,比较过国际业务、国内业务的贡献,毕竟在占比上很小,哪怕自动回报很高,但在总体收入占比是很小的。没有一个业务可以延伸获客,或某一个集群做批量获客,只有交易银行可以做到。

  风控是交易银行发展的瓶颈,有时需要带着风控投资者们去理解它。另外一个角度讲交易银行本身是风控的手段,刚才吴总说到,给客户画像数据从哪里来?不就是从交易银行的业务里来。交易银行业务如果从大的层面来讲,它是风控很重要的手段,这一点在交易银行考核上是体现不出来的。

  深层次来讲,交易银行发展从广发银行是这样的问题,可能兄弟同业也会遇到这样的问题,这样的问题不是短期内能解决的,还需要很长时间的发展和认识。

  现实一点的还有一些问题,像科技支撑力度。我比较同意一种观点,银行不可能把所有事情办好。哪怕是科技力量再强大的银行,也不可能在每一个层面都很专业,它的科技力量都可以在短期内迎合客户快速变化需求。这一点我们要不断培育银行合作伙伴,现在已经有很多这样的合作伙伴,我们要让他们跟我们一起成长,他们可以帮助获取更好的手段提升产品的竞争力,提升服务的能力,这是我们的一个思考,其实还有很多的问题,不然我们也不会坐在这里坐而论道。

  主持人:谢谢雷总。你的苦恼是利润在萎缩,架构没有建立起来。作为腾总,客户有了业务基础贸易金融发展得很好,腾总你还有没有什么苦恼?

  腾琳惠:有一些体会和思考。在整个组建交易银行过程中,简单来讲解决两个字的问题,“转变”。转变思维、转变方式。转变思维到底转变什么?在新科技的情况下,很多熟悉的事物都被重新定义了。比如说距离或者距离感,在互联网的这种情况下,已经和原来完全不同的定义。比如汽车,大家知道宝马汽车销售的广告叫做“享受最纯粹的驾驶乐趣”,所以很多人心向往之买宝马。现在出现特斯拉,特斯拉不仅仅是一款电动车,现在它推出全自动驾驶功能这样新的功能。让汽车它长了眼睛也长了大脑,解决了因为人的问题产生的很多交通事故,也给人带来很多方便。比如你上班停在哪里不好停,你上班车自己找停车位可能回家了,不用花更多花费,等你需要它接时,告诉它几点几分它来接你,改变了人们对车的认知。

  在目前国际经济贸易投资的环境下,在中国整个经济转型的条件下,也在互联网冲击之下,各银行发展转型强烈愿望之下,大家对交易银行的定义肯定也有很多不同的定义。不同的定义就决定了这家银行你的战略、策略、体制、机制到底怎么制定它?部署它、安排它,肯定也有很多不同。

  肯定有很多共识的地方。比如我们都理解的交易银行它不是单纯物理的组合,把很多业务给它组合在一起延伸了或改良了,而是它是对金融服务供给方式全新的转变。刚才曾教授也讲,以前为产品为中心转为客户为中心,以前是一个一个产品提供给客户,现在要有一整套适应客户需要全面的金融的解决方案。

  同时要把客户整个经营,把上下游整个经营生态看作一个整体,我们才能够提供适应它的金融服务。更何况现在新的业态的出现,原来传统业态又发生翻天覆地的变化。这里面交易银行这种思维我们的服务,定要有彻底的转变才可以。

  前阶段我们在香港做了客户问卷调研,反映回来的问题和我们原来想象的不是特别一样。比如客户认为现在降低营运成本,提高商业运营效率,以及寻找新的业务机会,现在是大中小及机构客户共同面临的问题。对于银行的业务,他们希望银行有哪些改变,也不是我们想象的融资等等,是希望银行业务自动化、及实时信息和报表有提升,企业希望银行做了供应链上下游业务,和上下游企业跟它一年来有多少的商务往来?交易对手账期账龄是什么样?跟他的交易占到整体交易怎么样?考虑和客户谈合同时,第一要不要合作?第二定价是什么样?希望银行帮他做到,这是对待需求思维方式完全不同的变化。

  第二是这种转变方式。刚才曾教授也讲,我们面临很多非传统金融企业的冲击。也有调查表明,客户或者说用户,他使用非传统的金融服务它的原因有哪些?我们看到的结果是这样的:第一是价格;第二是客户的体验;第三它可以享受新的服务或者产品;第四是服务的质量。

  我们看客户的需求,如果用传统的方式给客户提供金融服务和产品,起码金融体验这块就做不到。另外金融企业关心的问题,第一关心风险的控制、提升效率、降低成本、赢得更多的客户,这是我们金融企业共同关心的问题。我们看到这几个问题,可以说非传统的金融企业,它基本都可能做到。怎么办?好在大家在新的技术情况下,大家经常提到“新金融”,觉得新金融一定是未来金融发展的趋势。新金融到底是什么?通过详细的分析还是有一点机会的。因为对新金融三大核心特征是这样概括的:

  第一个,以小微企业和普通大众消费者为中心;

  第二个,以数据和技术驱动;

  第三个,建立在新的金融体系之上的。

  对小微企业难度大,介入难,给银行提升自我的时间窗口。在传统这样嫁接资金支付、融通渠道的同时,延展金融服务的生态场景,建立统一化、模块化,能够让客户体验更好的服务平台的同时,还是需要在大数据的积累分析和应用,不断了解客户行为和模式,它的交易习惯及各个方面金融服务的需求。最后做到我们比客户更了解客户,我们的金融方案能够让客户更具有竞争性,我们服务和产品提升能让客户变得更好,可能就是交易银行最终非常理想的境界。那个时候真的不是以客户为中心,就是以银行为中心,成为客户的财务顾问。银行是成为客户最终听取财务建议的地方。这是我们交易银行最终要达到的目标。谢谢。

  主持人:刚才几位都谈到了,其实这些烦恼都是成长中的烦恼。因为这个业务在中资银行起步比较晚,时间没有外资银行那么长。我们面临的问题比如机构没整合,或客户群不够大,或盈利模式没建立起来,或观念理念转变不够……这些问题许总对你来说渣打银行似乎都解决了,我不问烦恼的问题了,换一种问法,渣打银行作为交易银行发展这么多年,似乎应该是成熟的。你的烦恼下一步你认为你的交易银行应该往哪里走?不问你烦恼的问题,你展望一下未来。

  许晟:烦恼也有,三点:监管上成本越来越高。美国银行被罚怕了,一罚是好几十亿美元,非常厉害,让我们在业务流程加了各种各样的审核,这是挺大的成本;另外我们加入巴塞尔三(音),比较早的银行,以前银行拉到存款都是挣钱。现在巴塞尔三对不同类别存款价值有不同定义。拉进来的定存没有支付结算是没有意义的。去年有很多外资行在市场上拼命往外赶钱,原因是定存底下没有支付结算,这是一个支付监管。

  第二个,我们国家这个行业互联网和移动支付的兴起,绝对站在世界先进。我离开中国三年回来一看我手里支付宝没有,土鳖一样,国外没有一个市场有中国这么先进的支付。我怎么跟总部要投资呢?除了做好中国的事以外,还得讲好中国的故事,这样有机会拿到投资,还能跟国内同行在这个领域有同步的前景。

  第三个,现在客户越来越成熟,跟十几年前完全不一样。市场的细分,大家看到也是越来越明显,这种情况下还是回到我之前提的,怎么对我们自己的存在有一个非常明确的定位?哪个市场是我的市场,哪些事是我可以做得好的,而不是全部出击,因为资源是不够的。这是回答王总的问题,也是我们自己对于业务的展望,看好自己的优势,找准自己具体市场细分点,做更多有高度的建议,向客户提供更多量身制造的方案,这样才能让交易银行继续做得更好。

  主持人:谢谢许总。你的烦恼就是我们明天的烦恼。最近大家看到德意志银行、摩根都被罚得很厉害,一罚是十几亿,很多是交易银行是被罚。261号文,电信诈骗让银行搞账号重新梳理、重新系统改造,成本马上会上来。将来中国监管部门,对交易银行罚款将来不得了,可能也是几亿人民币、几十人民币地罚。许总提醒我们,将来要合规,账户开立、反欺诈,到支付结算反洗钱、恐怖融资,这个要求非常高,当然现在没到那个阶段。曾请您给开方子,不管中资行还是外资行大家都是有烦恼,针对这些烦恼能不能给我们一些建议?

  曾刚:刚才几位讲得非常清楚了,做点简单总结。方向是没有问题的,尤其在外部环境变化之后,不得不往这个方向发展,就好像零售银行移动端是主流趋势一样,没办法扭转的趋势。公司金融也是一样的,它这是一个方向,不管愿不愿意,有多难都得往那个方向转。现在有一些难点需要突破,简单总结一下刚才几位讲的:

  第一个,对银行理念是很重要的,尤其外部环境剧烈变化的情况下,以前成熟的模式它有惯性,根据新的东西变化很难。尤其当这个业务短期内不能盈利,比较短期化某个业务不是很赚钱,资源配置等等方面会很难。目前趋势剧烈调整的情况下,很多业务对短期利益不能放到太重要的地步,这个对银行还是一个挑战,现在很多领先的银行预期到了这个问题。

  第二个,组织架构确实是很大的问题。以客户为中心,要把产品也好、部门也好打通,才能给客户提供一篮子综合的服务,组织架构是扁平的,这点是传统银行的弱点,越大的银行越是这样,管理上也需要。这点上和互联网企业相比较,确实差了很多,零售领域差距确实很明显。

  第三个,做交易银行有时需要企业专家、财务专家、行业专家,银行里金融专家太多了,找不到企业痛点很难有爆款的产品。这个在互联网企业里比比皆是,金融专家很少,搞出来一个产品,受关注程度很多。这种情况下,你需要懂金融、懂企业,还要懂科技。在这方面人才的积累,现阶段商业银行人才结构不太能够满足发展,从趋势上看还是需要做的。

  最后一个是科技。所有这些系统打通产品的提供,包括场景的建设商都是需要技术支撑的。我个人认为在做企业端挑战银行比零售端的小,支付层面上对时点上对银行系统的挑战远远大于集团,如果零售能成功,企业端没有道理不可以成功,我还是比较看好的,挑战很多,这方面应该是一个方向。我看很多银行家在讲,银行在向信息化方向不断迈进,这个方向是很清楚。我简单把刚才各位讲的做一个总结,挑战虽然很多,但前景是光明的。

(责任编辑:孙立欣 HF017)
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