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“积分制”催生的发展新动能上高农商行创新管理手段提升发展质效

2017-11-09 09:38:00 金融时报  王欣平 罗阳辉

  绩效考核是在管理机制上提高银行竞争活力、推动业务发展的关键。江西上高农商银行在建设现代商业银行的新征程中先行先试,以积分制考核为工作抓手,充分激活内生动力,深挖市场潜力,有效提升了发展质效。

  上高农商银行积分制考核管理,就是对农商银行业务经营中贷款、存款、中间业务、互联网金融业务营销等4个条线设立量化指标,引入员工绩效考核机制的管理模式。其中,指标涵盖信贷净投放、支农支小正常贷款户数净增、代理业务、村村通助农服务业务、互联网金融业务等16项具体业务。

  在分值设置上,体现差异化,实行动态调整,着重引导当前重点领域、重要产品的业务发展。比如春耕备耕时期,在信贷净投放指标中,“三农”片区客户经理管贷金额每净增1万元计5分,是小微片区的3倍;在支农支小正常贷款户数净增指标,“三农”片区每净增1户计10分,是小微片区的3.3倍,主要引导客户经理加大涉农贷款投放。

  在计分统计上,为确保考核实施的公平公正、科学合理,上高农商银行设立专人专岗担任统计员,对每位营销人员按所在条线,积分值按月排名,按季考核,按年考评。以“三农”条线为例,通过计算,营销人员综合营销能力强弱,所擅长产品种类均可通过数字反映,一览无余,使积分排名表成为员工能力的“晴雨表”和业绩的“体重计”。对照积分排名,员工可发现自身优势和短板,针对性加强,或者取长补短,结合某个产品的独到营销手段和成效,拉高整个积分,获得更为理想的排名;总行则可以根据积分值,对员工的努力程度、取得成效有一个直观的把握。

  在考核措施上,按条线(网点)、分岗位进行,设立各自单项营销积分值和综合营销积分达标值,并按季度递增。考核按月度、季度和年度计算,建立“深度四扫”微信群,按月通报各条线营销人员积分排名情况;每季度末针对排名情况设立岗位综合营销能手、单项营销能手,并给予一定物质奖励;年末,客户经理积分达到达标值的,每超过一个积分,奖励一定金额,反之则罚款相应金额。前三季度小微、“三农”条线客户经理排名倒数第一且未达到达标值的,待岗学习;年终排名最后一位或连续两个季度排名末位且未达到达标值的,实行末位淘汰,调离客户经理岗位。

  随着积分制考核的实施,员工营销的积极性进一步被调动,不作为的“懒人”、不善为的“庸人”明显感觉到压力,营销队伍中存在的“惧贷、惜贷”思想有效扭转,“坐堂待客”的现象基本消除。积分制管理实施的第一个月,客户经理平均得分仅为807分,1000分以上的客户经理仅15人,200分以下的客户经理有18人。第二个月,客户经理平均得分提升至1608分,增幅为99.26%,1000分以上的客户经理增加17人,200分以下的客户经理减少9人,激励效应明显。

  队伍素质明显提升。为提高营销积分值,营销人员主动学业务、学技能,在提高自我素质、提升营销能力上自我加压,在开拓市场、亲近客户上增强主动营销意识和服务意识,业务能手、营销典型不断涌现。如,敖山支行客户经理张茜,一季度总积分值达6675分,位居“三农”条线头名;官桥分理处客户经理熊冰,从加强走访大队干部、村支书和管片电工入手,仅2月就营销电费代缴客户143户。营销经验通过微信群分享后,示范、引领和带动作用明显。

  管理调度更为有效。数字化的积分制管理更为直观,形成了评定员工综合能力的重要标尺,为管理层优化人力资源配置提供了科学参考,畅通了客户经理、综合柜员之间岗位的互转通道,营造了“比、学、赶、超”的正向竞争氛围。同时,按月排名、按季考核、按年考评的考核机制倒逼着员工主动出击、积极转变,有效减轻了管理人员的管理难度。

  业务发展量增质优。在营销积分考核的促动下,上高农商银行主营业务指标实现稳定增长,至6月末,各项存款较年初净增5.58亿元,同比多增3798万元,新增存款市场份额同比上升4.01个百分点。各项贷款较年初净增4.22亿元,支农支小正常贷款户数1.53万户,较年初净增2207户,同比多增1026户;中间业务收入取得新突破,同比增长1倍多。

(责任编辑: HN666)
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