廊坊银行邵丽萍：一家城商行逆袭背后的数字化基因

作者：许小青、王婧、郭然然

专家：何平（清华经管中国金融研究中心主任，金融教授）

编辑：魏莱

2020的新冠疫情催化中国银行业全面数字化转型加速，后疫情时代，银行数字化如何向纵深发展成为银行人关注的热点，数字金融百人访谈，专注对话数字金融的亲历者，畅聊银行数字化变革的前景和未来，勾勒数字银行的蓝图。数字金融百人访谈栏目由清华大学经管学院中国金融研究中心和九卦金融圈联合主办，新希望金融科技公司、网金联盟协办。

数字金融百人访谈第十期

廊坊银行邵丽萍：一家城商行逆袭背后的数字化基因

本期嘉宾

廊坊银行党委书记、董事长邵丽萍

本期主持人

清华经管中国金融研究中心高级顾问、九卦金融圈九卦姐许小青

“一直在改革，从未停止过。”

二十年前，城商行为化解地方金融风险而生，不辱使命，从弱到强。作为地方经济的参与者和见证者，“服务地方经济、服务小微企业、服务城乡居民”的城商行享受过高光时刻，也在区域捆绑经济小天地中摸爬滚打；二十年后的今天，金融科技创新、数字化转型等互联网金融浪潮又将城商行推上风口浪尖。

时光一晃而过，城商行早已从小不点长成茁壮树林，二十多年，行业风云变幻，新模式辗转浮沉，很多传统的思维模式早已过时，但是，像廊坊银行“扎根区域、紧跟趋势、紧随市场、守住优势、攻克创新”的精髓，何曾过时过？

“要坚守什么、能坚守什么？”

在中国的区域性银行中，廊坊银行作为城商行后起之秀，成长为区域佼佼者的探索转型之路，为其他城商行提供了更多启示。

作为廊坊银行重组起航的掌舵者和见证者，廊坊银行党委书记、董事长邵丽萍近日接受了清华大学经管学院中国金融研究中心高级顾问、九卦金融圈创始人许小青的访谈，用危中寻机的辩证思维结合实践分享了廊坊银行在打造特色银行和数字化银行方面的心得和经验。

回望：廊坊银行的逆袭之路

“制定战略时，抬头看天空；打磨策略时，低头看脚下；落地实施时，把握好节奏。”

规模从332亿到2042亿，从濒临倒闭的高风险行跃居河北省城商行的前列——作为地处京津冀交叉腹地的城商行，廊坊银行仅用3年时间交出了一张“逆袭”成绩单。

回顾逆袭之路，2014年对廊坊银行而言具有重组起航的重要意义。正是在这一关键时期，一批有大型城商行、股份制商业银行从业经验的新高管团队加入，并在摸底半年之后，提出了三步走的规划。

据邵丽萍介绍，在挺住了“活下去”的艰苦崛起期，经过了“活得好”的自醒调整期，廊坊银行目前正在“活得久”的“三步走”战略规划中精耕细作：

活下去：“控风险、调机制、聚人心”

“接任行长后我就思考，我们要做什么？首先要知道你有什么？在这个时候该做什么，明白这个阶段你只有先把业务做起来才能“活下去”的道理。同时你做了之后不要再像过去一样踩雷了。所以，经过董事会、经营层及麦肯锡顾问的综合研究后，我们提出了以县域金融为主体的一体两翼的战略”。

邵丽萍介绍，正是提出了抓住京津冀一体化带来的县域经济细分的市场，恰逢北京周边的县域进行城镇化转型，趁着这个市场环境较好的机会，廊坊银行用3年时间，将这家濒临倒闭的小银行打造成了走在河北城商行中前列的千亿级银行。

活得好：“区域精耕、行业精耕和客户精耕”。

“活得好，在摘掉高风险行帽子之后，按照战略规划，我们将用两年时间只做存量结构调整，不做规模的增长，就解决存量业务中的历史问题。”

邵丽萍说，中小银行有自己的特色，也有差异化，对于廊坊银行，从2017年开始，两年时间以“区域精耕、行业精耕和客户精耕”为核心，调整业务结构、压缩同业资产、主动控制资产规模，向零售和数字金融转型。

活得久：“零售转型下的价值银行。”

“什么叫活得久？我们定义为做“价值银行”，“价值银行”是一个长久的事，要打造出百年老店，做蓝筹股，要让投资者认为持有便会增值，不靠快速发展，不是靠规模，靠的是什么？稳健的可持续增长的核心竞争力。我们定的就是向零售战略和数字银行转型。”

邵丽萍介绍称，自2019年始，在“精耕京津冀创新发展的价值银行”的战略框架下，廊坊银行各方面都稳健发展，零售业务占比超过50%以上，大数据应用不断提升，向数字化银行转型纳上议程，计划再用三年时间，在资产负债、风险管理、数字银行以及配套组织体系建设方面取得关键性的突破，打造一个有特色可持续发展、区域领先的价值银行。

“在制定战略时，抬头看天空；在打磨策略时，低头看脚下；在落地实施时，把握好节奏。战略指引的只是方向，在战术上一定要随着市场变化不断调整，要有市场敏锐度和强有力执行力，确保不打折扣落地。”为者常成，行者常至。正是基于这种看得清、想得透、行得稳的特质，廊坊银行在逆袭之路越走越稳。

从容：因“疫”施策

谈到此次疫情，邵丽萍称，突如其来的疫情对不同行业都有很大影响，银行也不例外。如：网点业务断崖式下滑、各家银行数字化转型步伐加速、优质信贷资产缺乏、银行资产质量承压增大等，因数字化水平和资产在行业配置方面的差异，不同银行受疫情影响程度也不同，针对疫情，廊坊银行也是迅速反应，积极应对，采取了有效措施:

1.研究对冲策略，防范风险。

邵丽萍称，疫情后，行里关于经营第一件事就是研究策略对冲疫情的负面影响，在每周例会上制定应对客户流量下降，资产质量可能恶化等多方面影响的应对方案。

2.积极投入科技资源。

疫情最大的改变就是业务从线下到线上放量，邵丽萍称，廊坊银行也是在第一时间加大对线上产品、线上金融服务模式的投入，网上银行、手机银行7×24小时全天候不间断为客户提供账户管理、网上汇款、在线支付、理财等服务，鼓励客户使用线上渠道办理金融业务。

3.坚决执行国家及监管部门的相关政策。

邵丽萍称，疫情一开始，廊坊银行就联系当地政府第一时间捐款捐物，及早恢复网点运营，配合抗疫物资和资金调配，积极践行社会责任。

除此之外，邵丽萍介绍，廊坊银行还通过开通疫情防控金融服务绿色通道；助力小微企业“不抽贷、不断贷、不压贷”；与受疫情影响的困难客户同舟共济；加大对实体经济尤其是涉及疫情防控客户的金融供给；对于医护客群给予优先办理绿色通道；加大对医院、居民社区以及应急建设项目等重点单位的现金供应；通过网点、官网、微信向广大客户公告、宣传电子银行等方式办理金融业务等十方面举措打造金融抗疫。

破局:打造数字化银行核心竞争力

疫情触发了金融机构数字化转型和“零接触”服务的加速键。不管是大型银行还是中小银行，均加速了线上布局的步伐。数字化转型，需要有持续稳定的资金投入，需要慎之又慎的科学决策，需要有全行一盘棋的战略聚力，也需有专业的人才支撑，对于中小银行而言并非易事。

邵丽萍认为，数字化、线上化是银行业发展的整体趋势。大部分银行目前都在发力于数字化建设——前台精准营销，中台数字化风控，后台数字化贷后跟踪等。

但在她看来，这些并不能完全打造银行的核心竞争力。长期而言，银行数字化转型真正的核心在于将数据作为生产要素，从组织架构到业务流程围绕数据的采集、加工、使用以及产品输出，形成闭环机制，从而真正实现数据驱动。这才是未来银行发展的核心竞争力，也才是真正意义上的数字银行。

如何打造具有核心竞争力的数字化银行?邵丽萍介绍了廊坊银行的实践路径:

围绕核心要素、打造全新的组织模式、建立独立发展的数字银行。

“数字银行不会改变银行行业本质，所以一定时期传统银行线下的网点不能抛掉，但是未来必须要能够建立以数据为核心的整体运营体系，这是长远的，作为数字银行发展的核心竞争力，就是要围绕核心要素，打造全新的组织模式，建立独立发展的数字银行。”

邵丽萍很肯定地说，所谓独立发展的数字银行，就要在产品设计、风控手段、人员激励、业务流程等方面跟传统银行不一样，不是简单的线下搬到线上。真正的银行数字化转型，不能仅仅从一个业务层面来操作。

打造强有力的科技赋能技术和能力。

邵丽萍以今日头条为例，称未来银行要从用户的特征和行为出发，利用特征数据和行为数据对其进行用户画像，定制精准服务，使打造的产品更有针对性，这就是科技互联网业务的能力。只有发力于此，才能在数字化转型中占有立足之地。

要以大数据风控能力建设为突破口，拥有自主风险定价的能力。

“如果没有风控能力的话，你赚的那点价差远远抵不上本金的损失。所以做线上业务，最核心能力就是自主的风控能力。”邵丽萍称，如果风控能力达不到，开展线上业务预期达到的降低成本、增加获客的目标也就无从谈起。

此外，目前中小银行大部分是跟一些科技公司或头部互联网公司合作，合作过程中系统参数以及平台数据如果银行都没有自主权，对未来数字化银行发展及客户管理有很大问题，这就需要银行增强实力，建立自己的风控模型。

在疫情之后，邵丽萍介绍称，廊坊银行更加注重风控：

第一，?疫情之后，对风控更严格、更谨慎。对整体业务发展，本着服务实体、区域划分、行业优先、风险可控的原则。

第二，?加大对大数据运用，特别是对线上风控模型建设将投入更多的资金。

第三，?对受疫情影响且国家政策重点保护行业，开通风控方面的绿色通道。

第四，?更加完善风控的组织架构、人员以及制度流程，提高效率，以尽快响应企业的呼唤。

“站在企业的角度，我们要审慎发展，但在流程机制方面，出于客户服务的考量和适应数字银行的转变，我们会采用敏捷性组织，让客户需求第一时间能得到反馈。”邵丽萍说。

要实现线上线下联动的OMO模式。

“数字化不会改变银行自身属性而是增加了更多模式、催化运营理念和营销方式方法的改变。但这种转变不会是一蹴而就，线下业务在目前来看仍是基础。”

邵丽萍称，传统银行的线下网点拥有自身优势，在其支撑下，才有建设数字银行的能力和资金。数字银行可以利用技术实现线上化，但是除了纯线上业务经营以外，还需要把线上和线下场景融合起来，将地推团队和网点的作用结合起来。

“水泥加鼠标形成天网、地网、人网。由此也形成和大的互联网平台公司差异化竞争，因为有些纯互联网银行或拥有金融属性的互联网公司没有线下网点，缺乏客户体验环境。”邵丽萍形象地解读。

加强客户关系管理能力。

邵丽萍称，客户关系管理是非常重要的，随着业务线上化，客户与银行沟通到了线上，但是线上客户的情感看不见，只有通过线上客服，但是现在大部分银行对空中客服还不够重视，而且客服人员更多只是简单回答客户问题。廊坊银行将来会对一些既懂业务又具有良好沟通能力的人才进行培训，在空中客服中增加对客户的挖转、迁徙起到一定的留存作用，这也是与传统银行有很大的差别。

开放：中小银行数字化转型危中寻机

“区域牌照的先天限制是无法改变的，但这并不意味着城商行在发展中就无法突围和逆袭——差异化战略正是中小银行的发展机会。”

不同类型银行通过开放银行进行数字化转型的关键是市场效率与产业竞争问题。大型银行与中小银行虽然面临着相似的外部环境，但自身能力和禀赋差异很大。在数字化转型过程中，大型银行可能更适宜通过自我赋能实现开放生态的建设，而中小银行则可能更需要借助外力的合作赋能来促进转型发展。

在邵丽萍看来，中小银行在数字化转型中的痛点主要体现在两方面：一方面中小银行起步晚，客户基础、产品服务方面与大银行相比相对较弱；另一方面，投入有限，大银行动辄上百亿左右的科技投入，对中小银行而言是不可能的量级。

面对区域限制的“先天不足”以及疫情过后中小银行和大银行在数字化发展方面差距或将进一步拉大的危机，邵丽萍表现得处变不惊，这份从容或许正来自于“知己知彼”的自信。

与六大行和一些股份制银行不同的是，我国城商行在发展中还会面临监管部门对区域牌照的限制以及资源的壁垒。

邵丽萍认为，区域牌照的先天限制是无法改变的，但这并不意味着城商行在未来发展中无路可走——差异化战略正是中小银行的发展机会。

创新文化，孵化互联网“数字银行”

“传统银行的思路往往把风险和条件预设好，再对客户进行筛选，符合条件的才能被系统接纳。而数字银行对待客户的思路更像“漏斗型”，对所有用户首先是开放和接纳的态度，然后再按照银行的标准一点点的漏下来筛选”。

邵丽萍结合廊坊银行在数字银行建设的实践和领悟谈到，传统银行和数字银行在模式、系统和理念上都有差异，传统银行如果只将数字银行作为部门建设，未来路将很难。

她强调，传统银行业务不能丢，但是传统银行在选人用人上就更需互联网思维和金融思维兼具者。她说，廊坊银行目前以孵化互联网公司的态度成立了“数字银行部”，虽然表面是个部门，但是在产品、渠道、风控、考核等方面均有自己的独立体系，给予其充分的发展空间。

“不管它叫事业部还是叫互联网，它有一套自己的独立体系，他前期需要投钱，需要很多配套的措施，银行要用区别于传统银行的机制和理念去支持，这样，数字银行才能够越走越远。”

在邵丽萍看来，数字银行投入产出综合算账后，短期内收益提升不是立竿见影，面对大家的争议，这时候就需要一把手用长远的发展战略眼光看待，从上向下灌，并配以一些特别的支持政策。这个时候，企业文化中是否具备创新的氛围、对待新事物的理念以及颠覆传统的思维就显得尤为重要。

守住优势，攻克新机遇

如果说大银行的长远发展是倚靠平台战略的话，中小银行则更应该发挥地域特色，在垂直化场景中做深做透的同时，更要有清晰的定位并且持续聚焦，中小银行的优势还可能会逐步显现。

廊坊银行在逆袭中充分发挥区域先发优势、产品优势，深耕本地。在谈及如何守住这种优势，攻克新机遇时，邵丽萍用发展的眼光谈到了如下几点：

1.抓住“都市圈”新机遇，发挥杠杆作用。

“从线下业务看，现在中国经济正向都市圈转型。我们做过分析，从世界的角度看，巴黎经济圈、纽约经济圈、日本东京经济圈的发展带动及辐射作用不可小看，未来中国北京都市圈，是我们难得的机遇，一定要抓住。”邵丽萍说，对于中小银行，要跟着大势走，利用区域优势，起到杠杆作用，带动其他银行来投资当地经济。

2.聚焦“价值银行”，深耕区域

在邵丽萍看来，做好价值银行，最重要的还是在区域内深耕，与区域的政策结合好，包括支持大兴机场-临空经济区建设，支持服务北京通州副中心周边配套，支持雄安周边的业态发展，都大有可为。服务好区域内客户，分享在京津冀发展的红利，同时，将区域业务做好，体现出一定的社会价值，尽当地法人银行的责任和义务。

3.践行“区域连接器”作用

相较于大行在区域里设置分支行而言，城商行在当地多为总行，与地方的交融会更深。通过与当地政府、工商、税务等各资源部门的对接可以更深入地了解客户的真实情况，在贷款的办理、风险的把控、数据的获取等方面将会更加高效。

邵丽萍以廊坊银行“爱农贷”为例：“我们跟IFC合作的项目，获得国家农业部支持和产品试点奖励，但是要获得正规数据支持必须到省农业厅，然后再细的数据，就要到市里的农业局。”这些方面地方银行优势是蛮明显的。

“所以我们可以在区域内做区域连接器，把场景化、信息化的平台跟区域的这些数据和客户连接起来，形成中转站，区域外的地方银行或互联网公司与我们合作，共同分享区域内的经济发展红利。”

4.发挥线下网点优势，错位竞争，

把区域模式做精做透，做特色银行

数字银行和科技手段改变不了银行的本质，借助物理网点和线下服务的优势与大平台错位竞争。邵丽萍以支付宝、微信二维码收单为例，在区域营销时，通过地推模式给予一定的优惠政策、贷款优惠等，将地方模式做精做透，形成区域输出，这种错位竞争，是中小银行应对较大平台的一个出路，目前有些小银行已经在当地市场走出自己的一条路。

谈及未来，邵丽萍感言道，廊坊银行会把握大势，卯住京津冀都市圈的发展机遇。充分发挥杠杆作用，带动更多银行对该区域经济发展支持和助力。与此同时，聚焦价值银行的发展战略，在数字银行转型中充分理解差异化竞争与自身优势的内涵，打造出区域性的线上经营模式。

【后记】

从活下去到活得好再到活得久，重组起航后的五年间，廊坊银行根据自身境况和环境变化走出了一条行稳致远之路。在掌舵人邵丽萍身上充分展现出了面对困境时的坚毅果敢，面对僵局时的积极智慧，面对未知时的格局眼界。用自身的特质引领着变化、推动着革新、温暖着行业。

Q&A：

九卦金融圈：您荣获过“中国金融领军人物”、“创新中国十大年度人物”、“中国经济年度人物”、“2019银行业领军人物”等称号。在您看来，领军人物的引领性体现在哪些方面？

邵丽萍：“领军人物”不敢当，全国有几千个总行行长、董事长，比我有本事、做得好的多了！但不管怎么说，要感谢评委们的认可。就您讲的引领性体现在哪里的问题，我有一些个人感悟。

第一，就是在理念上，理念集中体现在战略方向上。企业的一把手若没有战略方向，就会是兵熊熊一个将熊熊一窝。我在廊坊，如果看到的就是石家庄，那做得最多也就石家庄的业务。如果看到的是北京，就可能做到了北京市场去。如果看到的是纽约，可能做中国的市场，甚至有可能在东南亚的市场都会有一些业务所在。所以理念和眼光，很重要。

第二，就是专业性。银行要求很高的专业性，如果只是泛泛而谈，或跟随大众的说法，不去深入学习，严谨思考和研究，就无从谈及自己的专业引领，有时候还会误导别人。

第三，就是要有魄力，要有破局的能力。如何打破现在的局面，如何会更好。前两年我们发展快的时候，我就跟他们说，我们要学习以色列，它是一个保持危机感的国家。所以做好了，你也要再破局，如果做不好，就更要勇于破局，要有打破僵局、收拾残局的能力和勇气、智慧。

第四，就是人格。我和同事们一起，工作上大家争论多，我也是很严格的人。但是生活上大家很照顾我，觉得更像个小女人，特别简单，看什么都挺好。所以，这种情况下，别人对你第一不设防，第二知道你是做正事的，跟着你干会有出路，这人格蛮重要的。

九卦金融圈：在银行数字化转型的过程中，变革和破局带给从业者的压力让不少人会倍感焦虑。而您从跨国银行到中小银行的转型以及在面对具体待解问题时更多展现出来的是从容、果敢和坚毅。您对这些处于焦虑中的人，有什么好的建议吗？

邵丽萍：我就从职业规划来说了，我们做企业要跟着大势走，就个人来讲，职业规划也是要跟着大势走。银行数字化转型就是大的趋势，是谁也改变不了的。这个大势，你必须要跟上。怎样去跟上？不光是说明方向，还要有一些策略，让人家觉得你说得有道理，是可行的。

以我的职业转型为例吧，当时我从国外回来，先到深圳，比邻香港，觉得国外国内能够衔接一下。那时候香港是金融中心，珠三角的发展也是不错的。在深圳金融机构做了几年之后，发现迪斯尼建到上海，就感觉大势上香港有一点点从金融中心方面的弱化。而且那时候珠三角的代加工经济已经是处于下行期，所以从下一个热点看，长三角民营经济将要发展起来了。

所以在这种情况下，我在深圳还有什么能够创新的，如果上海成为新的金融中心，我就落伍了。从下一个方向，下一个热点来看，处于长三角的上海或是杭州？因为从小就觉得杭州是天堂，我没在那个地方工作过，所以就去到那儿。

我觉得这个过程中首先要明白自己的优势。再者，对于你欠缺的，能不能努力借助外力去得到，丰富完善自己，然后适应未来的趋势。当时因为杭州银行正好需要引进外资银行背景的人，我这个时候进去了，并且成为了高管。

2012年-2013年，国家在结构改革，企业升级，产品升级的时候，民营经济的问题也开始暴露，出现温州企业家跑路的情况。那时我考虑到，经济一般都是沿着海域在发展，当时还没有京津冀的说法，但觉得环渤海这个地方还没有最终发展起来，跟珠三角比还是弱的。另外，从未来世界的城镇化进程来讲，这里肯定是一个潜力区块，那么我就来到这里。虽然是个小行，但也许就是个机会。不能只看眼前和当下，像选股票一样，未来的潜力更重要。?

同时，作为机构的一把手，领导要考虑到员工的实际情况，那么他能做啥？你说他50多岁了，你让他去做互联网，肯定会很难的，总有那些可能会相对简单传统的事情，把它排布好。作为年轻人，你就要去学习，否则不是工作不要你，将来社会也会不要你，家庭也会淘汰你。所以我觉得焦虑解决不了以后的事儿，焦虑只能让你停在眼前。我们在这个时候就要想以后会怎样？大势是什么？自己的优势是什么？

九卦金融圈：和您聊的过程中，能真切感受到您对廊坊银行以及对金融行业的热爱，这份热爱的源动力来自于哪儿呢？

邵丽萍：我没有刻意去想过热爱，但确实为事业付出了许多，回望走过的路，这么多年，舍弃了安逸的生活。因为我家在深圳，一些家人还在国外。我来时，廊坊银行各方面境况都非常差。我刚来时是副行长，本想干一年就回深圳了。

但接行长的时候，心境就不一样了。在那个时候支撑我的就是责任，不是热情，因为当了一把手的时候，如果你没有全力以赴地拼下去，大家就都没前途。因为比较年轻就做了管理岗位，总觉得当头就要挺起来，大家跟着你干才有前途。所以在那个时候是这种责任，我基本上没有想过自己的事儿。

家和单位也没啥差别，每天都差不多半夜回家。发高烧在台上讲话，开会时晕倒的情况都有过。行里的人对我都特别好，2000多人一路走过来，大家都知道对于这家银行就像我们的孩子，我一定会珍惜它，不会让它做坏了，不会让它做差了，而且对我们这些员工，我有责任要带领他们走得更好。

还有就是大家信任、股东信任我，政府也是如此。虽然我是社会化招聘的外地人，但是基于信任，从行长到董事长、党委书记，我要对得起这份信任。

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