新基建浪潮下中小银行差异化发展之道？

　　文 / 李林鸿　　

　　近年来，随着以“新基建”为代表的数字经济蓬勃发展，商业银行的金融服务模式和服务能力也在不断蝶变，业务功能的线上化和自助化、分销渠道的网络化和平台化、金融产品的流程化和标准化程度等都在不断加深。

　　比如，目前支付领域基于标准化技术的条码互联互通在加速推进，如果说过去基于标准化的制卡规范，进而由银联推动所形成的银行卡全国互联互通，是打破了物理空间上的分割状态，那么基于标准化技术的条码互联互通，则是打破了网络生态系统中的自闭状态。当然，真正的银行账户与支付账户、支付账户与支付账户之间的账户互联互通，可能还有较长的路要走。

　　总体来看，随着金融科技在商业银行领域应用的不断深化和成熟，未来金融产品和服务的标准化程度会越来越深。那么，在银行业整体服务标准化的过程中，中小银行如何充分借势于金融科技，处理好标准化和差异化、特色化的关系，有力保障自身的特色化业务和差异化能力，在区域市场竞争中站稳脚跟？本文仅以从业者的角度，做些粗浅的分析。

　　中小银行的特色化、差异化服务体现在哪里？

　　提到中小银行，我们总会讲差异化和特色化，但我们好像又说不清到底差异在哪里，特色在哪里。是产品有特色，还是渠道有优势？亦或是区域资源有特色？总之，难以说的透彻。

　　其实每家中小银行成立发展的背后，都有一段可歌可泣的“故事”。比如目前保留的134家城商行，都是历经了城信社整顿和城商行重组的大潮，能够在政策和市场的夹缝中保留和生存下来、发展至今，一些城市甚至有两到三家城商行并存，说明其有存在的市场细分领域和独特价值，靠的也就是不同于国股银行和其他银行的差异化和特色化能力。

　　但今时不同于往日。当前，包括国股银行、互联网巨头等都在不断下沉，市场竞争相较于十年前更为激烈，客户、产品、渠道纷纷通过数字化、标准化的路径向线上迁移，线上线下的界限日趋模糊，线上的战场已然硝烟四起，“流量”成为各方追逐的热点，那么线上线下“双线”作战的中小银行，特色化和差异化的竞争力体现在哪里？双线作战下的特色化服务在哪里？差异化的市场在哪里？

　　笔者认为，可以从差异化的客户和特色化的服务两个方面来看：

　　差异化的客户：其实中小银行的客户是小微客群，或者说是相对国股银行更加下沉的个人客户和小微客户。中小银行不能去和国股银行抢大客户（当然大客户是一个相对的概念），因为中小银行的牌照资质、业务品种、专业能力、资金成本和资本实力等，与大行都不可同日而语，但中小银行在区域内，具有相较于国股银行分支机构的区位优势，包括网点的覆盖面、客户的了解程度等。

　　当然，中小银行需要拓展和挖掘的客户，是相对下沉的高风险客户，那么在经营客户的过程中，对中小银行的风控能力反而是提出了更高的要求，同时对中小银行的风险定价、风险识别、风险抵补等也提出了更高的要求。高风险需要高定价才能覆盖成本，但是高定价后又面临客群质量更下沉、产品对优质客户更加缺乏吸引力等问题，这就容易陷入获客的恶性循环。当然，换一个视角来看，正是在经营此类客户的过程中，中小银行也掌握了服务下沉客户中的风险点和规避、挽救的措施，这是国股银行所不具备的竞争力。

　　特色化的服务：中小银行可以为区域客户提供不同于国股银行的差异化服务能力，举个例子，某城商行在网点服务公告中提到，可以为客户提供普通话、地区方言和英语三种服务，这就是一种面向特色客户提供的特色服务，这也是标准化服务所难以具备的独特优势。

　　此外，中小银行还具有总行的快速决策和全行资源的快速汇聚能力，能够提供相较于国股银行更加定制化、更符合客户需求的解决方案。

　　中小银行如何强化差异化和特色化服务能力？

　　数字经济时代，线上化、数字化成为潮流，由于金融产品和服务本身具有高同质性，通过线上化、数字化的技术处理之后，形成了一种放之四海而皆准的标准化服务，同时，线上与线下的界限不断模糊，线上线下双线渠道的服务同质化程度更强，竞争也更为惨烈。在标准化产品和服务的竞争中，中小银行很难占据优势。

　　笔者认为，中小银行的突围，依然要从差异化的客户和特色化的服务两个方面着手。

　　在差异化客户方面：破解中小银行的差异化获客难题，就如同文章破题一样，做文章，有大题大作、大题小做、小题大做、小题小作，大银行可以大题大作，比如建行的“住房租赁、普惠金融和金融科技”三大战略，股份行可以大题小做，比如兴业银行(601166,股吧)业银行以“商行+投行”为抓手，中小银行则要小题大做，在小市场里做出大文章，把区域内小市场的规模做大、客户做透、结构做优、业务做精、服务做深，构建起中小银行在区域内小而精的生态圈，其实生态圈不是个遥不可及的互联网概念，从小市场的小切口，也可以塑造大生态。

　　当然，客户的大和小，是一个相对且动态的概念，今天众人艳羡的大客户，明天可能就上了失信黑名单，当然，今天小客户，也有可能成为明天的大客户，毕竟大客户都是从小客户发展而来。于中小银行而言，国股银行的“小客户”，就是中小银行的“大客户”，而且中小银行是与这些小客户“长相厮守”的，国股银行的经营机构可能会因效益等原因撤并退出，但是中小银行深植本地，是与区域客户真正同呼吸共命运的交心交命的朋友。

　　其实数字化、标准化服务之后，线上与线下的界限更加模糊，对于线上的战场，中小银行可以借势于金融科技的力量，但依然要从小切口切入，如尝试助贷联合贷等业务。但线上的二三类户依然有赖于线下开立的实体卡一类户，因此，线下的一类户（银行卡）依然是重中之重。试问下，目前中小银行所在区域的人口数有多少万？人均持卡数多少张？而本行的发卡量又有多少？客户持卡的用途是什么？账户的功能是资金净流出，还是作为主账户的资金归集净流入？客户的账户管理需求是怎样的？本行在区域内的市场份额占比如何？这些问题都值得中小银行反思，吃透自己熟悉的区域和领域，可能比盲目闯入线上的陌生环境中横冲直撞更有价值。

　　在特色化服务方面，当前，各行都在追逐基于数字化能力的客户画像、精准营销等服务，这种借助技术的能力提供差异化的服务，是必然趋势。中小银行也需要为区域客户，定制具有区域人文气息的特色服务。

　　刚才讲到的人文气息，是难以通过数字化的力量而实现标准化的，而这种人文气息或者服务温度，则是中小银行突围的利器。对于中小银行而言，需要的是客户，而不是所谓的流量，流量是一个生硬冰冷的概念，我们谁也不想成为谁的“私域流量”，因为每个人都是独立且拥有“主权”的个体，在银行服务客户的过程中，要凸显“客户主权”的意识，而这种“客户主权”的思维，也是标准化服务所难以实现的。

　　让每个客户都能成为中小银行在区域内的代言人和名片，在区域内树立人人皆知道、人人皆信赖的银行品牌和服务口碑，这是中小银行在现有的条件下，最能做出价值的地方。

　　用科技放大差异化和特色化的能力

　　当然，数字化的技术进步，在促进服务标准化之外，也为服务的定制化、特色化和差异化提供了支撑，相信未来的竞争，不管是客户的竞争、产品的竞争还是服务的竞争，会更多的依赖于科技的实力。

　　笔者发现，近年来，不论是国有行、股份行还是中小城农商行，甚至是新设立的民营银行，都将科技作为全行战略，但特色化、差异化的内容或者业务反而日渐模糊。其实科技本身在银行业的发展中就发挥着重要的作用，银行业本身也是一个高度依赖信息化的产业，科技其实是一个宽泛的概念，但银行的业务是具象化的，银行的战略应该指引业务的方向，业务应该具象化，科技赋能于业务也应该是具象化的，而不是笼统的讲金融科技。

　　同样，对于中小银行而言，科技的作用和价值，应该针对传统的特色化和差异化服务进行赋能升级，找准自身的差异点进行深耕，而不是盲目的去引技术、设中台、调架构。正常的顺序，应该是科技赋能于业务，业务的发展推动组织的变革，通过组织的变革，理顺权责利之间的关系，进而促进业务、技术、市场更快速的发展。

　　前几年互联网金融风起，不少中小银行本想追上时代的洪流，却最终迷失了自己原本的道路，本想做大做强、困境突围，却丢了特色、陷入泥潭，殷鉴不远。

　　银行业从近十年前就开始高喊学习互联网，多半是学了技术的“形式”，没学到思维的实质，技术易学，文化难改。当然，银行业作为一个强监管的行业，文化的改变，比如试错文化与问责文化，既受内部企业文化的影响，也受到监管文化的影响，因为银行的创新，特别是业务的创新，归根结底是要作用于市场、服务于客户，那么必然就要受到严格监管，因此，这种文化的蝶变，必然是一个长期碰撞磨合的曲折过程。我们也看到监管部门推出的监管沙盒，这种监管沙盒的创新做法，也可以应用于银行内部的创新之中。

　　回顾银行业的发展历程，数字化、标准化是时代趋势，如从手工记账到电子网络、从业务无序竞争到各项规范出台、“非标”转标等等，但特色化、差异化也始终是各行特别是中小银行探索的重点。作为金融科技从业者，我们也一直在经历和参与着这种标准化与差异化、特色化之间矛盾对立又彼此成就的发展历程。

　　最后感慨一下，作为从业者，我们一路从信息互联的移动互联网时代，走到万物互联的产业互联网时代，共同见证甚至亲身参与了电子银行的诞生、三方支付的崛起，互联网金融的狂欢和开放银行、数字金融的最新实践，也遇见了余额宝的横空出世、网贷的综合整治、“断直连”的支付变局以及条码互联、数字货币的试点应用；既经历过金融自由创新时代的网络金融勃兴，也适应了严监管新常态下的合规良性发展；既走过曲折、跌过跟头，独上高楼望尽天涯路，也逢山开路、遇水架桥，终守得云开见月明。作为金融科技的践行者，既看透了潮起潮落，也习惯了云淡风轻。漫漫征程，我们依然在路上。