企业家：我们习惯了高歌猛进，如何“知进退”？

　　我们已经高歌猛进了四十年，我们习惯了制定"前进"的战略，在"做大"的目标下，企业的扩张冲动得到充分的释放，我们学会制定"后退"的战略了吗？

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　　"有一种胜利叫做撤退，有一种失败叫做占领。"

　　进退不过是一种手段，进退之间来去自如才是真正的大智慧(601519,股吧)。这在当下的大背景下，理解这句话是多么迫切的重要。

　　中国经济已经度过了高速发展的年代，尽管未来仍是黄金年代，但必须借助高质量发展才能扶摇直上。

　　在过去的野蛮生长年代，许多民营企业经历了从无到有、从小到大的过程。有成功者，也有失败者，为什么成功？为什么失败？除了那些广为外界知晓的果断与勇猛，那些活下来的好企业，都是在战略上有进有退，懂得"知进退"。

　　地产行业是个强周期行业。一提到融创，很多人都会认为"融创凶猛"。经过十多年的突飞猛进，已经挤进中国地产业的前五把交椅。

　　很多人会认为，这肯定与其创始人孙宏斌过去敢于迅速扩张的性格息息相关，但仔细研究发现，这其实是对孙宏斌与融创的最大误解。

　　2016年内地房地产新一轮周期启动之时，公开市场拿地的价格已经非常昂贵，国有企业、民营企业、大企业、小企业，都参与其中，市场热度空前高涨。

　　市场大热之年的融创，采取的是稳妥拿地策略，坚决放弃在公开市场拿地，主要通过收并购的方式进行土地储备。而且，选择坚守在一二线城市。

　　这两大防范风险的战略举措，大大降低了融创的市场风险。融创并没有执行外界预期的大扩张策略，而是执行了趋于稳健的业务策略。

　　那时的公开场合，孙宏斌多次提到"控制"、"多看少动"、"保守"、"小心"与"安全"，要"非常小心、谨慎地把公司做安全"。他确定融创的基本战略方向，是去杠杆，降低负债率，提升盈利与净资产。

　　同时，融创还清晰地认识到，只有通过精细化运营打造的产品力与品牌力才是企业的核心竞争力，也是企业最稳定、持久的现金流来源，于是在产品打造上多花心思。

　　在房企业绩形势喜人的2018年，融创收入与利润大涨，账面现金高达874亿，有息负债净额较2017年年底却减少近95亿元，净有息负债率下降9.5个百分点。在这之后，政府开始房地产调控，国家提出"房住不炒"，在市场大环境渐冷之时，融创才会更从容自如。

　　从这个案例中可以看出，融创最核心的特征不是激进，反而是"知进退"--在该进取的时候果断进取，在需要谨慎的时候保持稳健，但这很少被行业外人士知晓。

　　退是为了更好地进，退一步海阔天空，退是另一种方式的进，防守也是另一种形式的进攻。

　　刚刚去世的"世界第一CEO"杰克-韦尔奇主导的通用电气，是一家以多元化著称的世界500强企业，在许多行业做到了数一数二，但是韦尔奇对自己的评价却是："我对通用的最大贡献在于拒绝了至少1000次投资机会"。

　　我们已经高歌猛进了四十年，我们习惯了制定"前进"的战略，在"做大"的目标下，企业的扩张冲动得到充分的释放，我们学会制定"后退"的战略了吗？

　　在中美贸易冲突大背景下，在新冠肺炎疫情当前，我们的战略、组织、文化做好准备了吗？疫情过后，我们继续高歌猛进吗？企业该如何根据自己的业务能力半径制定战略？在企业经营实境中，我们应该如何把握好一个度，掌握好何时该进何时该退？在企业扩张之前，如何制定好发展战略，算清楚企业的进退得失？

　　在企业发展进退中，能否善用、巧用企业战略，关系着企业的成败沉浮，关系着公司的命运。2020年4月22-24日，海南海口，参加中国绿公司年会的企业家们将就"进退之间的战略双翼"这一重要议题进行讨论。

　　在面对更加不确定性的未来，只有那些高度重视产品力与品牌力打造的公司，只有更加懂得"知进退"的公司，只有那些对自己企业的运行逻辑、管理逻辑以及生死存亡有着自己独到见解和思考的公司，才能活得更长久。

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