李林鸿：数字化加速中国银行业分化—弯道超车还是弯道翻车

　　文/ 李林鸿

　　新冠疫情以来，有关“零接触式”金融服务的话题，受到金融从业者、监管部门以及主流媒体的广泛关注，由“零接触式”金融服务引申而来的数字金融、数字化转型等话题，也广受热议。笔者认为，疫情加速了金融机构特别是商业银行的数字化转型进程，但在数字化的过程中，银行业也在加速分化，中小银行与大型银行之间的差距在加速拉大，行业的马太效应进一步凸显。

　　一、过去的差距，主要是业务发展中的差距

　　我国的商业银行，严格意义上起步于上世纪八十年代，至今不过四十年左右的时间，虽然期间经历了九十年代的行业整顿与四大行的不良剥离、千禧年之初的入世红利与股改上市、08年金融海啸后的四万亿刺激与13年后的大资管黄金期，以及2017年以来的强监管新常态，但总体而言，在此过程中，银行业间的差距与分化并不明显，无非是大行吃肉，中小行跟着喝汤，大家同为持牌机构，享受牌照带来的隐性背书和红利。

　　当然，中小银行与大型银行，同是持牌机构，但牌照与牌照之间，还是有些差距的，这种差距，主要体现在牌照范围、业务资质、服务客群、业务品种、资产规模等业务领域。如大型银行全国范围内展业，而中小银行主要集中于本地；大型银行的客户覆盖面较广且客群相对更优质，而中小银行客群集中于本地且相对大行要下沉一些；大型银行的牌照全面、业务资质和业务品种丰富，可提供包括传统存贷汇以及财资管理、私人银行等中高端、综合性、定制化的金融服务，而中小银行的牌照相对传统，不少中小银行缺乏诸如基金代销、投贷联动甚至理财子等牌照，因而业务品种比较单一，综合金融服务能力不足，业务聚焦于传统的存贷汇业务，对客户的分层分类经营、综合性的定制化个性化服务能力较弱；大型银行资本金比较充足，资金成本比较低，而不少中小银行随着风险资产的加速暴露，资本金消耗比较严重，而目前IPO等补充资本渠道尚不畅通，据统计今年以来，尚没有一家商业银行过会或发行。此外，中小银行相比于大型银行，资金成本也相对较高，由资金成本引致的产品定价也相对较高，与大型银行相比，在产品特别是消费信贷产品的价格和利润等方面，也存在短板。

　　尽管在经营范围及资质、客群规模及质量、业务品种及产品体系、资本实力及资金价格等方面，中小银行与大型银行之间存在着一定的差距，但这种差距是由于起点、定位、股东、政策等多方面因素特别是一些不可控的外在因素造成，尽管存在着这种业务发展中的现实差距，但中小银行与大型银行之间，也形成了错位竞争，实现了差异化发展。

　　二、科技赋能于业务的数字化差距，放大和加速了行业马太效应

　　随着金融科技的崛起，科技在商业银行经营管理中的价值不断强化，科技已经成为唯一可能颠覆商业银行经营模式的力量。从工农中建到招行平安，都在举全行之力推动金融科技的发展，甚至打造金融科技银行。

　　此外，互联网巨头也挟雄厚的资本、丰富的场景生态、极致的用户体验以及颠覆式的产品创新策略，向金融领域渗透，并已在场景生态、流量经营、数字化服务等方面构建起商业银行难以企及的护城河。

　　随着商业银行与互联网巨头竞合趋势的演进，大型银行与互联网巨头由竞争走向合作，开始强强联合，包括工农中建先后牵手BATJ，在多个领域开展基于双方优势互补的深度探索和合作，行业的头部效应愈发明显。

　　而反观中小银行，尽管不少中小银行也在开放银行的潮流下，主动与互联网公司、新型金融科技公司等开展合作，力图借助数字化战略实现弯道超车，但理想丰满，现实骨感。双方商业价值的不对等，直接导致合作利益的不平衡，中小银行在与互联网公司特别是头部互联网公司等的合作过程中，合作的范围、质量、话语权均与大型银行不可同日而语。

　　当然，外力终究是辅助，内因才是关键。在科技赋能于业务、数字化转型的过程中，不少中小银行也在寻求内部突破和变革，聘请行业领先的咨询公司开展战略咨询，确定数字化转型战略，开展组织架构调整，设立敏捷小组，大力发展互联网消费信贷，提升零售占比等等，但却面临诸多问题。

　　比如就数字化战略一词，从高管领导到一线员工，都有不同的看法。数字化到底是什么？你去问董事长、行长等高管，他们说，看XX银行怎么做的，我们就去对标。其实高管也不清楚到底什么是数字化，到底要做成什么样，从各行的数字化战略口号就能看出来，各行之间的表述几无差异。

　　你再去问战略部门，他们会说，数字化就是数字银行战略，就是BANK4.0，但行内的数字化与BANK4.0有什么异同，他们也不知道，要去请示高层领导。当你再去问科技部门什么是数字化战略，他们会给你讲分布式、讲微服务，当你再去问业务部门，他们会给你讲数字营销、线上获客，当你再去问分支机构，他们会给你讲业务产品没跟上，考核倒是很“数字化”。概念都搞不清，又如何去落地呢？不少中小银行花了巨资聘请咨询公司，设计了近乎完美的战略规划，却最终沦为一纸文件。说好的五年规划，可能不出一年就束之高阁了。

　　再比如敏捷组织，大行的敏捷小组如火如荼，但到了中小银行，却成了典型的急功近利、杀鸡取卵。不少中小银行也跟风搞起了敏捷组织，从互联网公司挖来人才，但敏捷组织并不只是成立一个小组那么简单，需要相应的开放包容的文化理念、体制机制，但不少中小银行的敏捷组织，首先背负着考核指标和考核周期，在这种指标被动的驱动下，必然是要讲究速度、结果导向，因而敏捷组织与行内各部室以及在产品质量、服务质量等方面都存在诸多矛盾，拔苗助长，急功近利，既引发了行内各部室的不满，也因把敏捷异化为快速，造成产品和服务的质量跟不上，生产事故频发，给客户带来了不利影响，也为银行的声誉风险埋下了隐患。

　　长久以来，中小银行习惯了跟着大行的脚步去走，也就是XX银行做啥，我们就去对标，从高管到一线员工，都会讲“你看XX银行是怎么做的，我们也怎么做”，但真正的落地于实践时，又会发现，XX银行能做起来，而自己家银行却做不起来，这里面有投入的问题、有人才的问题、有监管政策的问题等等，但归根结底，是不知道自己需要什么，更不知道自己的客户需要什么。

　　科技是要通过赋能于业务来体现价值，不论是蚂蚁金服还是京东数科，他们并不单纯是科技公司，而是通过科技作用于业务，打造出产品，创新体验，用产品支撑场景，用场景服务客户。如果业务没有明确的方向，不懂客户和市场的需求，也不知道自己需要提供什么样的产品和服务，那么科技的价值就无从彰显。科技的价值要体现在业务的增长和创新上，科技要和业务结合，科技赋能于业务，作用于市场，最终服务于客户。

　　其实目前中小银行的科技被动响应尚且能力不足。笔者曾多年参加中小银行的信息科技监管评级及现场检查工作，目前中小银行的科技人员比例、人员兼岗问题、人员流动问题、信息科技风险治理、网络安全、业务连续性管理等都非常薄弱，更不用说每年的系统运维、软硬件升级等方面，历史欠账非常多。

　　仅在科技人员方面，根据IDC对样本的调研，大概有38%的区域性银行，它的信息科技部门自有人员的数量是在100人以下的，100人到200人的区间大概有42%的区域性银行，总体来看，其实区域性银行的科技部门自有人才基本上都是在200人以下这样一个规模。而建行的IT开发及运营人员就达到了27727人。而每家银行，不论是大型银行还是中小银行，其核心业务系统、二代支付系统、电子渠道、数整平台、数据仓库、财务系统、外汇国结系统甚至是互联网核心、网贷平台等大大小小的系统起码都要一百个以上，即便是借助互联网公司、科技公司等外力，本行内连支撑系统运维的人员都不足，且不谈科技引领，能达到科技支撑已是殊为不易。

　　再从投入的角度来看，因为不论是历史欠账还是人员不足，归根结底是没钱的问题，也就是投入不足的问题。科技投入主要包括两块，一部分是现有的集中式架构系统的优化，另一部分是做一些IT战略的支撑投入上。历史欠账比较多，为了达到监管要求，传统的一块需要补欠账，要投入。相应的，新兴的部分科技投入就必然要压缩。而预算的总包，则源于利润，或者说盈利能力。

　　中小银行的利润是有限的。仅从城商行的角度，根据统计，2019年度净利润在5亿元以下的城商行就有43家，除去5家未披露数据的城商行，净利润5亿元下的城商行占比达到了三分之一。而每年的系统运维费用这种必须的开支，已经需要数千万，能拿出来给新兴的科技投入又有多少呢

　　再加上今年突如其来的新冠疫情对经济特别是小微企业的影响，连零售之王的招商银行(600036,股吧)都在强调疫情对资产质量产生明显冲击，而广大的中小银行作为服务中小微企业的重要力量，其资产质量更加难以想象，笔者曾在《后疫情时代下，中小银行的“诗和远方”》一文中有过分析，不再赘述。

　　本就利润不高，资产质量的恶化，进一步侵蚀了利润，而中央今年要求银行业让利1.5万亿，中小银行的经营更是难上加难。

　　同时严监管新常态，今年是防范化解重大风险攻坚战的收官之年，6月以来，一些中小银行爆发了挤兑风波，也有一些中小银行开始了兼并重组，作为承担风险处置属地责任的地方政府和监管部门，也对属地中小银行的经营状况格外关注，今年的“三三四十”回头看工作中，尤其突出了对创新性业务的关注，中小银行的创新性业务更加难以开展，创造利润的空间更小。

　　再来看大行的科技投入，没有对比就没有伤害。从绝对数字来看，建行是科技资金投入最多的银行，达到176.33亿元；股份制银行中，招行投入最多，达到93.61亿元，较去年增长43.97%。

　　大行和股份行每年动辄数十亿甚至上百亿且每年都在增高的真金白银的科技投入，可不是徒有虚名，是真正的在打基础，奠定面向未来的科技架构和平台。中小银行拿什么去比拼？数字化的进程中，中小银行与大型银行之间的差距只会加速放大，马太效应只会愈发明显。

　　中小银行与大型银行之间在科技基础、业务基础等方面本就存在差距，而随着科技作用的强化，这种基础的差距越来越大，而中小银行如果不搞基础只做应用，注定是在沙子上建房子，难以持久，且盖得越高，最后会发现，基础的价值不可替代也不可空缺，越到高处越难回头，因为回头已是万丈悬崖，惊心动魄。

　　即便是从应用的角度来看，当大型银行都开始从线下经营向线上经营转变时，中小银行的功能线上化、业务线上化、产品线上化、服务线上化还没完成，线上经营的基础二三类的电子账户，各行之间的互联互通、互相认证还没有实质性的进展，大行、股份行依然是抱团取暖，不和中小银行互通，尽管是以用户为中心，但是没有账户，如何经营？客户为中心的理念尚且没有实现，更何谈用户为中心呢。因此，中小银行线上经营也是举步维艰，难有突破。

　　三、直面差距现实，专注区域市场，兼并重组或是选择

　　必须承认的是，数字化进程中，银行业加速分化，中小银行与大型银行之间的差距，正在被加速拉大。而中小银行过去在区域内传统的优势，也正随着金融科技对银行业务的赋能，而日渐消失。比如，过去中小银行在区域内具有大行所无可比拟的网点机构优势，但随着大型银行通过金融科技的应用，强化线上经营服务能力，有效解决了网点布局不够下沉、触达客户“最后一公里”的问题，直接削弱了中小银行在区域内网点布局比较全面的相对优势。

　　当然，金融科技的发展是时代的趋势，尽管数字化拉大了中小银行与大型银行之间的差距，加速了行业的马太效应，但中小银行也必须直面这种挑战，而不能当鸵鸟。未来中小银行或坚守本地，吃透区域市场，占牢区域份额，就如同台州银行等小微银行一样，把线下做强，或选择兼并重组的模式，通过重组做大规模，增强资本实力，如攀枝花商业银行与凉山州商业银行合并组建的四川银行。但相比而言，台州银行、泰隆银行和常熟银行(601128,股吧)等小微银行的发展模式，其实很难复制，或者说，很难短时间建立起这种经过锤炼的市场铁军以及与之相伴的吃苦文化，这种队伍的培养和文化的塑造，绝非朝夕之功，是台州泰隆等银行在几十年创业历程中所孕育而生的，简单的复制，只能达到形似而非神似。

　　而兼并重组的典型案例，如中原银行，作为传统银行的后起之秀，在2014年成立后，引进优质社会资本、深度市场化机制等，立足“传统业务做特色、创新业务找突破、未来银行求领先”三大发展战略，积极开展“上网下乡”，取得了良好的经营业绩和发展成果。于2017年7月19日，在香港联交所主板挂牌上市，刷新了国内金融机构从成立到H股上市的最快纪录。中原银行在数字化转型方面已然成为中小银行的领军银行。

　　银行业仍是规模经济的行业，兼并重组或是中小银行快速扩大规模、夯实经营基础的最有效手段。市场竞争，优胜劣汰是必然，但中小银行还是要正视这种数字化所带来的日益放大的差距和加速的马太效应，努力在竞争中站稳脚跟，避免出局。