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广发银行关铁军:广发手机银行客户规模三年翻番 积极谋变把握数字化转型新机遇

2020-12-10 15:36:49 中国电子银行网 

  12月10日,由中国金融认证中心(CFCA)联合百家成员银行举办的“2020银行数字生态与普惠金融峰会暨第十六届中国电子银行年度盛典”在北京举行。包括主管部门领导,银行高管在内的300多位业内精英齐聚本次峰会,就如何构建数字化银行生态体系,如何用数字化手段更好地践行普惠金融等焦点问题进行了深入探讨。备受业界和学界关注的《2020中国电子银行调查报告》也于当天重磅发布。

广发银行关铁军:广发手机银行客户规模三年翻番 积极谋变把握数字化转型新机遇

  广发银行网络金融部总经理关铁军

  广发银行网络金融部总经理关铁军出席本次年度盛典并发表演讲。关铁军首先回顾了广发银行三年来线上化、数字化转型的历程:2018年重建手机银行推出4.0版本;2019年聚焦客群建设,在手机银行平台做线上服务基础闭环框架、数字化基础能力和各类客群经营专区,2020年在继续满足客户自助业务办理需求和做渠道自主经营能力建设基础上,进一步围绕一线网点和人员的经营线上化做能力建设,推动网点和人员把线下的常规经营迁移到线上来,完成经营的线上化转型,赋予数字化能力。

  关铁军同时列举了广发银行手机银行三年来取得的成绩:客户规模实现三年翻番,新增客户转化率超九成,客户AUM资产占比近九成,渠道销售占比逾八成,线上全渠道销售占比高达95%。

  这样的成绩足以说明,线上渠道正在成为承载银行大部分经营服务的载体,其中手机银行更是核心。未来,线上化、数字化的经营和管理就是银行经营和管理本身,这也是转型的意义所在。

  因此,关铁军将广发银行网络金融部的工作使命总结为:推动建立以线上渠道为载体,以经营的线上化和线上渠道经营为两翼,以保银协同和数据驱动为引擎的“一体、两翼、双引擎”线上化数字化经营转型新格局,目标是实现价值创造和高质量发展,体现以人民为中心的服务宗旨。

  最后对于数字化转型,关铁军认为应该把握好四大机遇:一是传统经营模式转型的新机遇,二是各种能力聚合的新机遇,三是数字化精细化经营的新机遇,四是经营和管理基础重塑的新机遇。

  以下是分享全文:

  尊敬的胡总、杨司、各位领导同仁,上午好!

  很高兴春暖花开说了一年,我们终于见面了。这一年,最深刻的感觉就是变化,疫情改变了我们的生活,警醒我们要自立自强,也促使我们更多思考、更快行动。感谢胡总,感谢CFCA搭台鞭策,为了交上同业闭门交流答案,必须要认真回顾总结和向前思考:

  这几年我们一直在奔跑,2018年我们打倒重来重建了手机银行(4.0),2019年,我们聚焦客群建设,在手机银行上做线上服务基础闭环框架、数字化基础能力和各类客群经营专区,今年,在继续满足客户自主自助业务办理需求,和做渠道自主经营(即:我们常说的线上化经营)能力建设基础上,我们一直围绕一线网点和人员的经营线上化做能力建设。即:在把银行线下产品和服务搬到线上(线上化)、银行在线上渠道做自主经营(线上渠道经营)这两个阶段后,要推动网点和人员把线下的常规经营迁移到线上来,完成经营的线上化转型,并赋以数字化能力。也因此,线上渠道,正在成为承载上述全部经营服务的载体,就是一个浓缩了的银行,其中手机银行是核心:客户实现三年翻番,新增客户转化率超九成,手机银行客户AUM资产占比近九成,渠道销售占比近八成。线上全渠道销售占比超九成。我把我们网金的使命总结为:推动建立以线上渠道为载体、以经营的线上化和线上渠道经营为两翼、以保银协同和数据驱动为引擎的“一体、两翼、双引擎”线上化数字化经营转型新格局,目标是实现价值创造和高质量发展,体现以人民为中心服务宗旨。在实现产品、服务、经营全面线上化的同时,围绕这些工作事项的各种管理走向线上是个必然,注入数字化的血液,未来,线上化数字化的经营和管理就是银行经营和管理本身,这也是转型的意义所在。

广发银行关铁军:广发手机银行客户规模三年翻番 积极谋变把握数字化转型新机遇

  这是我们年度工作的一张浓缩图,我特别强烈地感觉到变局中孕育着新机遇,因此接下来分享四个方向的内容:

  一是传统经营模式转型的新机遇。在推动一线经营线上化上,我们目前支持分支机构“线上开店”,快速部署地域性、特色化服务内容,和属地线上客群经营专区服务,突出本地化优势;目前我们京津冀、长三角、长江经济带、黄河流域、粤港澳大湾区、东三省等国家重点区域分行都建了专区;在此基础上,可以进一步形成社保、代发、康养等等特色化经营;支持一线“线上营销”,活动组织部署全流程线上化,不仅提高了营销质量和效率,也让管理有了抓手,确保了销售合规;在此基础上,可以进一步进行全流程管理和销售辅助支持以及成本管控;支持一线人员快速配置“线上工作室”,充分发挥前线队伍个性化、差异化、专业化服务潜力,给他们线上经营工具和数据支持,在此基础上,可以实施更为扁平高效集约的经营管理,为一线人员提供更多高效辅助工具和管理手段。上述这些,我们都实现可快速、灵活配置,不用投入额外开发资源,不用等待技术排期,既满足一线快速部署、灵活变更的经营要求,也缓解科技的开发压力。得益于这些能力建设,在疫情突发时,我们快速配置多渠道推出防疫专区服务。也支持外部快速接入合作商户,为复产复工,快递地引进线上销售提供及时支持。

  二是各种能力聚合的新机遇。我记得2016年7月在银川会议上,我报告过关于《价值链生态圈决定未来》的思考,从今天的实践看,线上渠道正在发挥聚合作用:聚合C(对私)G(政务)B(对公)等各类服务能力,提供中央财政非税缴费、跨省异地交通罚款缴费、电子发票、房贷报税、医保电子凭证、电子社保卡、个人信用报告、税费查询缴纳等诸多民生服务;聚合客户服务能力,智能搜索、自助问答、智能客服、在线人工坐席、所属客户经理管户专员浮窗、满意度反馈等在线客户服务已成体系,目前服务专员浮窗正在陆续升级为客户经理线上工作室,一键拨通管户经理电话、一键添加他们的微信等等便捷服务功能都继续保留;聚合新技术智能化服务应用,全局语音搜索、AR、多轮语音会话、语音播报、语音输入、声纹、指纹登录转账等等;聚合线上线下的服务能力,在线上可以预约取号、可以调起网点地图导航、可以做大额预约取现、同号换卡等等原来只能在线下办的业务,可以不带身份证和银行卡,打开手机银行验证并在网点办理现金存款、凭证打印等业务;聚合总分行和各条线各种客养营销活动,首页推出活动广场和周五福利日,让客户更容易享受活动、权益、商城等福利;聚合各类客群所属服务,尤其对于长者,我们年中新推了爱心版手机银行,集成大字体、语音播报、专属理财、健康医养和老年大学等定制服务,把普惠金融和跨越数字鸿沟落到实处;聚合线上渠道能力,今年我们年度发布手机银行6.0暨个人网银3.0、微信银行3.0、小程序2.0渠道矩阵,根据不同渠道的特性和客群特点,明晰渠道定位、突出协同关系,手机银行扫码可以登录网银,手机银行App与信用卡App用户体系互通,在任意一个APP上注册,都可以登录两个应用,微信银行、小程序都能调起回到手机银行,微信银行也支持分行灵活配置专区;聚合保银协同综合金融服务内容,手机银行上有集成各成员单位服务的国寿精选专区,也部署了国寿联盟2.0浮窗应用,支持与成员单位App的互通跳转,我们的扶贫专区和电商扶贫攻坚专项服务,把集团金融央企精准脱贫攻坚任务落到实处,围绕生态构建和客户服务经营,也在不断挖掘聚合潜力,今年我们手机银行作为“国寿616客户节”线上主会场的实施方案也获得了“2020中国金融科技创新大赛”的“综合智能平台金奖”。从单点连接,到能力聚合,平台和生态水到渠成,注入数字化血液,打造数字化生态。

  三是数字化精细化经营的新机遇。当完成各种聚合之后,注入数字化的血液是令人非常兴奋、有极大想象空间的事情。目前我们超9成是移动端的埋点,我们对埋点数据实施生命周期管理,对高频营销触点持续做埋点优化改造,实现数字链路闭环监测,通过大数据个性化基础服务应用“预知”客户需求,结合专家经验生成“千人千面”的个性化产品与服务推荐模型,根据客户需求及用户画像,推送针对不同客群的定制化产品和活动广告;在理财、贷款、信用卡、账户查询等高频页面建设不断丰富关联业务引流场景,优化客户旅程,提升客户体验。围绕“人智+机智”“客户自选+银行智推”,建立用户和产品、服务、活动之间的智能“连接”。这些是用在线上渠道经营的数字化,当我们把数字化能力注入到刚才所说的各类一线经营线上化工具时,我们的分支机构和人员将如虎添翼,我觉得这是数字化更为广阔的施展空间和价值所在,网点和人员的经营管理模式都将发生巨大变化,这个过程也将驱动行内各种系统、数据的打通和重整。我们的这些项目都是历时七八个月甚至更长,最难的最复杂的就是跨渠道跨平台的数据获取和口径统一。

  四是经营和管理基础重塑的新机遇。我觉得,只有当我们把常说的集约化、精细化、体系化这些管理理念,能够从“文字”落地到“系统”和“功能”去执行,理念才能够得到真正的贯彻落实,催化作用才能最大化,所以我们的使命,就是要不断钻研,通过提出和实施一个个具体的线上化数字化需求,把科技能力有效运用起来。我们和科技的角色,就好比营养师和大厨,在食材一样的情况下,我们要能拿出有营养价值并且兼顾色香味等客户体验的菜谱,他们要能原汁原味甚至超常发挥做出来,这样才能相得益彰,实现科技引领。网金作为传统银行的探路者,不仅需要先行一步,也需要保有韧性和耐心,有效安排体验和流程设计、工具建设、平台搭建、系统梳理和整合、新技术应用、跨渠道联动、在线风控、传播推广、培训宣导、数据运营等等这些基础工作,为经营转型铺设高速公路。在这个过程中,逐步把这些不属于银行传统工作、很重要但却未必被认识、被重视、被理解、被公允评价的工作,逐步变成银行必不可少的专业能力和“传统”工作。这个过程,将是推动人员结构调整、专业队伍建设和资源优化配置的过程,也将是推动穿透经营结果审视经营和管理基础、修正评价方法的过程。

  相较传统金融,经营的线上化数字化转型是个全新探索,抢得先机就能迎头赶上,无动于衷就会加速分化,面对这些新发展机遇,无论是否能够得到了解和认可,网金都要尽到探路人责任,不停思考、不断探索,不遗余力推动转型发展,不遗余力交付质量可靠、成本节约、效果满意的一流工程。所以我总发自肺腑用“大有可为”这四个字鼓励我们这不到40人的团队。我们也看到,11月人总行发布了《金融科技发展指标(JR/T 0201-2020)》,用量化指标作为检验金融科技发展成果的评价标准,考察战略部署、资源投入、服务能力、风控能力、研发能力、应用能力等六个一级指标,手机银行App的金融场景、民生场景数量、金融科技人才投入、客户精准营销触客率:智能客服人工替代率和准确率、功能完备度、体验感等等指标均在考察之列。这对于网金以及线上化数字化将起到很好的促进作用。

  时间有限,我想最后我们来看下我们的小智AR全局语音助手录屏,客户在任意页面都可以唤起小智,实景对话,直达所需。这是我们在客户和万千服务之间搭建的速达通路,也是数字化转型的一小段,我还是那句话,未来可期,大有可为!

  再次感谢胡总和CFCA为我们提供的年度同业交流机会。谢谢大家。

(责任编辑:李峥 )
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