《中国金融》｜大型银行助力中小银行数字化转型

导读：大型银行应主动担当作为，发挥自身优势与金融科技“主力军”作用，积极助力中小银行数字化转型升级，从而共建守望相助、协作共赢的金融生态圈

作者｜郭琳  何海峰「中国工商银行机构金融业务部，郭琳系副总经理」

文章｜《中国金融》2021年第16期

当前，世界正经历百年未有之大变局，国内外经济环境复杂多变。在此背景下，银行业迫切需要进一步提升经营管理质效、维护金融市场稳定，这对其自身数字化转型也提出了更高的要求。我国银行机构体系中，数字化水平存在较明显的分层情况：大型银行的数字化转型较早，数字化水平在同业中较为领先；中小银行受制于资本、规模、人才等因素，其数字化经营较大型银行总体上还有一定的差距。近期，监管部门提出“要推动大型银行向中小银行输出风控工具和技术”，这既是提升中小银行数字化水平的应对之策，更是增强银行业整体韧性的高瞻之举。作为我国金融体系的中流砥柱，大型银行应主动担当作为，发挥自身优势与金融科技“主力军”作用，积极助力中小银行数字化转型升级，从而共建守望相助、协作共赢的金融生态圈。

中小银行高质量发展需要解决痛点问题

目前我国银行业数字化转型已进入新阶段。中小银行相比大型银行和股份制银行，营收规模较小，科技投入和人才储备有限，在金融产品和服务创新迭代、风险管控、自身运营质效、资产配置能力等方面面临较大挑战。

一是高质量服务客户难。中小企业、三农客户在中小银行客户中占比较高，随着乡村振兴和普惠金融事业的发展，这些客户提出了更加多样化的金融服务需求。但部分中小银行囿于有限的数字化水平，在全面响应客户需求方面存在短板。比如，在服务农村“三资”方面，有的中小银行还不能完全满足无现金缴存、先支付后报销、村务卡、全留痕审批和全方位监管等综合服务需求；在线上服务方面，部分中小银行通过互联网、APP等线上渠道获客、活客能力较薄弱；在资产管理方面，多数中小银行较难自行构建独立的资管运营体系，难以为客户提供高质量资产保值增值服务。

二是高质量强化风控难。当前，国际国内形势复杂严峻，多种风险挑战交错叠加，疫情冲击对企业经营的影响仍未平复。从银保监会公布的银行不良贷款数据及今年以来部分中小银行的定向发行书看，有些地区中小银行不良率较高，风险管控问题愈发凸显。在风险识别上，中小银行存在信息收集手段有限、定量分析能力不足、风险画像维度较窄等短板，较难形成智能、量化、前瞻的风险洞察力；在风险管控上，模型质量不高、系统刚性控制能力较弱、科技手段运用不足，较易导致风险管控失灵滞后；在风险化解上，数字经济时代反欺诈、反洗钱等成为难点，这些问题亟待解决。

三是高质量升级管理难。囿于治理结构、人才、科技等因素，部分中小银行的管理方式相对粗放，希望借助数字化转型，提高质量、规模、效益等方面的协同发展水平。比如，管理手段方面，在办公、采购、差旅等内部管理以及业务流程管理等领域，需要完善人、财、物等资源配置；系统架构方面，部分中小银行核心系统耦合性高，基础架构扩展性不足，底层架构的局限性制约管理升级。

四是高质量配置资产难。近几年，中小银行逐步落实去杠杆、防风险的监管要求，积极推进投融资业务转型，有序消除多层嵌套、期限错配等风险隐患，资产配置逐步向更加稳健多元的方向转变。但相较于大型银行和其他专业投资机构，部分中小银行在投研建设、主动管理和资产配置能力上整体偏弱，比如投融资管理系统的覆盖范围和风控机制存在短板，难以对冲交易风险等问题仍然存在。

发挥大型银行优势

大型银行具有资源优势，有条件在管理、技术、产品、安全等方面对中小银行进行数字化赋能。

首先，大型银行管理和技术积累优势有利于高效服务中小银行。大型银行兼具金融和科技优势，通过两者的结合能够实现对中小银行的数字化赋能。一是金融属性优势。大型银行能更深入地把握本行业特点，更熟悉监管政策，输出的产品具有银行基因，能更好地以“同理心”“共情力”理解中小银行，更容易获得中小银行及其上下游合作伙伴的信任。二是先进技术优势。硬件方面，大型银行拥有先进的大型数据处理中心和计算机网络，具备先进的信息科技系统、灾备系统、数据处理能力，能够确保输出系统的高效运行；软件方面，大型银行具有较好的系统设计和研发能力，在运维方面也积累了成熟的经验，可根据中小银行的个性化需求进行输出赋能，更好地推动中小银行的信息化改造、数字化转型。

其次，大型银行产品服务与中小银行需求具有较高契合度。大型银行具有多元的业务结构和完善的产品体系，能够为中小银行提供全方位的产品和数字化支持。比如，建设银行、浦发银行(600000,股吧)、招商银行(600036,股吧)、平安银行(000001,股吧)等已经推出同业客户合作平台，以中小金融机构为服务对象，提供涵盖资产配置、产品销售、代理结算、风险管理、培训交流等综合金融服务方案，能够较好协助中小银行提高经营管理水平。再如，工商银行已经向宁夏银行、乌鲁木齐市商业银行等输出信贷管理系统、融安e信、反洗钱等系统，有效提升了这些银行的风险控制水平。

再次，大型银行全面配套的输出资源保障为服务中小银行提供强有力支撑。一是保障机制优势。近年来，大型银行科技保障队伍逐步壮大，截至2021年4月，14家大中型银行成立了金融科技子公司，将其定位为对内和对外提供科技服务的平台。大型银行凭借金融科技子公司系统的风控体系、多元的业务模式以及审慎的合规意识，可以为数字化赋能中小银行提供更好的组织机制保障。二是渠道资源优势。大型银行拥有遍布境内的经营网点和众多的海外机构、海外代理行，以及全球领先的网上银行、手机银行、电话银行，可弥补中小银行区域化经营和发展的不足，“线上+线下”全方位拓展服务空间，这将成为中小银行选择大型银行进行数字化赋能的驱动力之一。

最后，大型银行金融级安全优势和良好行业声誉为服务中小银行提供坚强后盾。一是信息安全优势。大型银行在统一用户认证、数据传输加密、移动APP加壳保护、访问控制、单点登录等方面拥有金融级安全手段，支持敏感数据加密存储和多种不同等级的认证方式，从物理、网络、数据、系统到应用，可提供全领域的安全管理与监控服务，能够满足中小银行的数据和信息安全管理需要。二是良好声誉优势。大型银行在国内拥有良好的市场信誉和品牌价值，特别是在同业合作方面，近年来在多项业务领域与中小银行建立了良好的合作关系，积累了一定的合作经验，为进一步更加全面、深入地支持中小银行发展提供了可能。

应该看到，大型银行正在探索向中小银行进行科技和管理输出，支持中小银行数字化转型还处于起步阶段，仍存在一些亟待解决的问题。

其一，从认识层面看，大型银行支持中小银行发展和建设开放共赢生态的理念尚未深入贯彻。中小银行数字化转型发展需要大型银行发挥担当精神，秉持开放共享理念，通过科技架构与业务模式的双重开放，推动建设商业价值与产业价值、社会价值并举的新型生态。但目前对数字化赋能的普遍共识度、市场敏锐度还存在不足，更多将其作为一项新的同业合作业务，金融生态建设效果较难彰显。

其二，从管理层面看，大型银行围绕中小银行需求统筹资源输出的组织机制还须完善。数字化赋能涉及大型银行的科技、同业、金融市场、零售、风险等多个条线，需要明确层级职责分工、建立高效沟通机制、加强内部资源统筹、完善考核激励规则等，以提升共建共享和融合创新能力。即使成立了金融科技子公司，如果在治理、机制等方面仍然承袭原有模式，也较难提供高效完善的数字化输出服务。

其三，从技术层面看，大型银行全面灵活响应中小银行需求的系统平台架构有待建立。大型银行目前多数以企业级业务架构和技术平台为依托开展科技延展和数字化输出，但在松耦合、分布式IT架构和标准化数据体系等方面还在不断摸索，在场景渗透、底层科技技术、前沿科技探索等方面也在不断积累，还需要更加灵活快速地满足中小银行个性化、多层次的服务需求。

数字化赋能需培育核心能力

大型银行应提高对数字化赋能中小银行重要性的认识，形成对外输出的核心能力。

提高政治站位，增强金融生态的韧性。大型银行要发挥引领和支撑作用，助力中小银行数字化转型，共建良性金融生态。一是树立全局意识。提高中小银行数字化经营能力，对维护我国经济社会稳定具有重要意义。大型银行要树立系统观念，从全局来思考问题，跳出自身看银行业，跳出银行业看经济社会发展，发挥大型银行的政治担当，凝聚金融合力，助力中小银行在数字化浪潮中跟上步伐，更好地释放服务实体经济的潜力，助力金融生态高质量发展。二是加强顶层设计。完善的统筹管理机制是对外赋能得以稳定持久的保障。要立足发展全局，将对外数字化赋能作为大型银行新阶段的重要工作，加强标志性技术创新，深化科技与业务融合，优化升级研发机制，形成数字化赋能的一整套产品和模式，打好赋能“组合拳”，提升赋能稳定性。

树立开放思维，打造完整的数字经营新生态。大型银行要以更开放的眼光向中小银行进行数字化赋能，切实提升中小银行金融科技水平，缓解中小银行的数字化转型压力。完整的数字化经营管理体系应覆盖三层，分别是基础数据层、业务应用层和经营管理层。基础架构层面，对有需求的中小银行，探索协助其构建前沿的主机系统、技术框架、产品与流程模型，解决中小银行底层基础架构紧耦合、低延展等问题。业务应用层面，在底层架构的基础上，搭建智能化的客户、渠道、产品、风控和运营等业务应用层。探索输出资金监控管理、理财托管系统外包、供应链金融平台等服务，解决中小银行高质量服务客户难题；探索输出反洗钱、反欺诈、信贷与投融资业务风险管理等系统，解决中小银行高质量风险管控难题；探索输出客户管理系统、资产负债管理系统、运营支持系统、人力资源管理等业务管理系统，解决中小银行高质量升级管理难题；探索输出金融市场电子交易平台、引流撮合等同业资产配置服务，解决中小银行高质量配置资产难题。经营管理层面，在应用层的基础上，搭建更智慧的经营决策管理层。通过全面整合数据，构建多功能模块联动的经营管理智能分析平台，提高中小银行经营决策的质量和效率，帮助中小银行完成数字化转型升级。

完善运营机制，充分协同整合内部资源。要建立健全有利于数字化输出的体制机制，从内部联动、人才保障、激励机制等方面加强组织协调，充分整合内部资源，形成强大合力。一是构建畅通稳定的联动机制。对外进行科技和管理输出，赋能中小银行数字化转型，需要大型银行上下联动协作、凝聚合力。要建立以同业客户部门和科技部门牵头、资源配置与保障部门多方响应的联动机制，为赋能中小银行培育良好的内部运作环境。二是构建科学高效的人才保障机制。中小银行既有共性需求，更有许多个性化需求，因此必须加强对输出服务团队的人力资源保障；要重视引进人工智能、数据挖掘、应用数学、金融数学、金融工程、数理金融、数量经济学等专业人才，构建更加完善的金融科技和管理人才队伍，建立金融科技与业务管理部门的双向交流机制，培养金融科技复合型人才。三是构建健康可持续的激励机制。科技团队的内生活力是大型银行开展对外赋能的重要驱动力。要加强对科技产品研发的投入支持，探索建立“揭榜挂帅”等内部良性竞争机制，并根据创新成果的市场表现进行奖励，充分调动员工积极性，以此增强对外数字化输出的动力。

升级技术手段，打造模块化、松耦合的输出平台。将较为复杂的产品与业务流程化繁为简、解耦重构，建立功能分明、灵活组合的业务和产品模型，是数字化赋能平台稳定可持续的保证。一方面，从需求端出发，突出模块化。数字化赋能的重点是要适应需求端业务特点和生态环境，提供丰富多元且可定制的产品仓库。模块化的输出平台通过将独立且功能各异的模块进行排列、运作、组合，可为中小银行打造多样化产品服务方案，灵活响应中小银行差异化需求。另一方面，从供给端出发，突出松耦合。通过将紧耦合的复杂应用分拆为松耦合的模块式服务，可有效降低模块间的相互依赖与粘连度，一旦单一模块发生系统故障，其他模块仍能保持正常工作与高效运转；同时，松耦合的运作模式凭借灵活的基础架构，可在很大程度上方便系统研发人员对个别模块功能进行精准迭代与升级，提升管理质效与客户满意度。

防控合作风险，控制交叉性风险传递。在助力中小银行数字化转型过程中，防止交叉性风险传递非常关键。只有不断提升防控合作风险的能力，才能打牢大型银行对外数字化赋能的基础。一是要“量体裁衣”。根据中小银行的特点，有针对性地制订数字化赋能方案，为中小银行匹配适应其自身数字化经营发展的技术、产品或管理手段，降低因技术与管理手段不当而酿成风险的可能性。二是要“防患于未然”。构建中小银行信息保护体系，依法合规采集数据，保护中小银行商业秘密；建立健全合作机制和规章制度，明确责任界限，严防运行风险和操作风险，杜绝科技和管理合作成为交叉性风险源头。三是要“灵活响应”。建立应急响应机制和畅通的沟通机制，即使风险事件发生，大型银行可及时对风险事件作出准确判断，并根据情况形成有效的解决方案，切断交叉性风险传播渠道。■

（责任编辑  贾瑛瑛）

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