行长谈转型| 单正勇：数字化人才要靠抢，真敏捷才能出化学效应

本文是廊坊银行行长助理单正勇的原创文章。他认为，传统银行需要依靠1-2个创新团队形成示范效应，接轨外部市场，倒逼内部机制来启动整体数字化转型。

他表示，数字化转型中，真敏捷才能出化学反应。在人才的争夺方面，中小银行必须发挥效率上的优势，在当下互联网金融平台转型之际，有机会获得一些优秀人才。

如果您在金融创新、数字金融、资管转型等领域有心得，欢迎来稿，共同探讨。（详见：征稿 | 数字时代话金融，分享您的所思所得）

中小银行数字化转型

知易行难，任重道远

文 | 单正勇

“太爽了！”廊坊银行的一位客户经理在试用完行内新版经营贷款展业App后，用这三个字来表达心情。这让我顿时觉得，之前总行上下对于数字化转型付出的种种努力都值得了。

这位客户经理上午去做了下户调查，录入资料后，大数据模型很快就审批出额度，原来2-3天的流程压缩到了半天。在他下午通知客户审批结果时，客户也震惊了，立马推荐了一个朋友也要办一笔贷款业务。

这个故事是廊坊银行自2018年起推动全面数字化转型以来，众多惊喜中的一个。关于中小银行数字化转型我分享两方面内容：一是行动路径；二是基础保障。

一、行动路径：一个先遣、两个共识、分三步走

先遣团队容易理解，传统银行需要依靠1-2个创新团队形成示范效应，接轨外部市场，倒逼内部机制来启动整体数字化转型。

以廊坊银行为例，2018年下半年，行内传统的电子银行部首次与一家大型互联网平台开展存款合作，业务团队和科技团队通力配合，依靠速度与效率把其他银行甩在后面，成为一定时期内对方的独家合作伙伴，两个星期的存款增量就超过了当时2-3家支行一年的产能。虽然后来按照一些监管新规，提早退出了这块市场，但在当时绝对给全行打了一针兴奋剂，使大家意识到互联网和科技赋能带来的爆发性产能。

随后，由总行董事长亲自挂帅推动的很多支持数字化转型政策资源先后落地，与市场的对接合作也直接倒逼了行内机制改革与效率提升，电子银行部后来成功转型为事业部，在互联网贷款、自主风控、自营产品创新等方面做出了有益探索。

今年我们又在战略部下面成立场景金融敏捷团队，尝试对场景建设、线下赋能进行创新，依据的也是同样的逻辑。

全行共识需要有契机，也需要有设计。全行层面的数字化转型应以两个共识为前提。一是以客户为中心，二是以数据为基础进行决策。

共识方面，需要在高管团队中融合一些市场化、数字化背景的人才做顶层推动，也可以通过外部咨询公司明确数字化转型的路径，但更需要由上而下的“洗脑”。

廊坊银行贷款申请审批效率大飞跃，就是由经营层主要负责人组织核心高管和部门总经理，共计20多位同事去中原银行学习数字化转型，并参观永续债中心后发生的。在现场，整个团队受到了很大触动，回来之后便以客户旅程最优为目标，反向优化内部流程。总行党委安排党委委员帮扶分行、支行，高频次进行一线调研，在推行以客户为中心的价值银行方面卓有成效。

基于数据进行决策是个系统工程，须有意愿、能力与工具。除了成立大数据中心夯实数据基础、建设管理驾驶舱支持经营决策外，行内在客户转化分析方面做些投入，通过埋点工具，分析客户流失的主要断点，能够让管理层直观感受到数据分析的价值。同时引入一些简易的建模工具，让更多业务人员参与到数据分析与快速建模中来，以便激发更多的数据分析热情。

数字化转型需要向纵深推进，在业务端分三步走：业务线上化—数字化经营—数字化场景金融。

业务线上化是基础，大部分银行通过科技投入，大数据风控建设，已经趟出路来，当下我认为真正的难点在营销体系的线上化。

线上客户的触达与转化是互联网公司的强项，却恰恰是中小银行的难点。你会发现线上化自营产品千辛万苦做出来了，但是销售手段还是传统线下模式，很难起量。所以通过营销中台建设、打通端到端的线上客户经营，或通过数字化赋能线下团队实现O2O营销闭环，成为数字化转型出成效的关键。

场景金融不是什么新鲜的提法，在当下除了技术投入、敏捷开发外，个人认为最重要的还是要找到银行对场景的价值，找到合作共赢的模式，仅靠产品和技术人员是不行的。比如，我行拓展物业场景时，通过优化缴费通道，降低物业公司收缴物业费的支付成本，结合物业公司自有产品（如高端家政服务）做联合推广营销，这样更容易取得比较好的效果。

二、基础保障：组织真敏捷、科技需精益、人才得靠抢

真敏捷才能出化学反应。

敏捷组织上我们走过一些弯路，之前更像是跨部门项目组，今年开始组建独立的敏捷团队，把业务、风险、科技真正捏在一起，考核激励联动，激发出比较好的化学反应。

比如说风险团队之前可能不关心业绩，但在敏捷组织中，风险团队就会积极关心业务进度，在系统尚在建设时候就主动提出可以通过人工评审的方式提前蓄客，系统上线后更是主动加快模型迭代频率，在风险可控的前提下加快业务的发展；之前技术团队更多是承接业务需求，在敏捷组织中也开始介入到产品早期设计，对一些不靠谱的需求他们也会说NO，因为科技团队也想把开发资源放到最能达产的地方去，这些都是真敏捷带来的积极效果。

科技成本是个终极挑战。

科技管理我们强调6个字：安全、敏捷、精益。中小银行的科技投入缺乏规模效应，同样100万投入开发出的贷款产品，因为展业区域差异，在中小银行可能就5亿～10亿贷款产能，在大行可能就是50亿～100亿的贷款产能，在这种情况下开源节流、精益开发就特别重要。

我们一方面通过强化预算管理、完善架构需求管理减少不必要的开发，细化外包过程管理来优化资源投入；与此同时，在几个业务中台的筹备建设中，通过低代码、高度参数化配置，提升产品上线效率，减低开发投入。

人才上需要顶层支持大力去抢。

人才是中小银行数字化转型的普遍瓶颈。我们在内部得到了人力资源部门的大力支持，组织上相继成立了数字银行部、大数据中心以及场景金融团队。在今年编制特别紧张的情况下，人力资源部门主管负责人公开表态，对科技、大数据风控，场景金融的人才引进设立HRBP专项支持，而且她自己还亲自参加一些外部的数字化转型培训，直接体会市场的竞争热度。

同时，银行内数字化转型负责人要投入足够的精力去找人、选人、留人，包括社会化人才的招聘和大学毕业生的培养。分享一个小故事，去年我们碰到了一个曾在微众银行做过产品经理的候选人，面试的时候他手里已经有两个口头offer，我就和候选人说，你先别着急接现有的，给我五天时间我给你一个正式的书面offer。后来我们把行长以及分管人力资源负责人也动员起来，在周五之前完成所有面试流程并正式发出了offer，候选人对我们的工作效率感到很震惊，没过几天就正式答应加入我行。所以在人才的争夺方面，中小银行必须发挥效率上的优势，在当下互联网金融平台转型之际，有机会获得一些优秀人才。

数字化转型任重道远。2021年互联网监管新规，意在让中小银行降低对外部平台的依赖，提升自营能力服务本领，这一政策让数字化转型成为中小银行发展的必由之路。廊坊银行处于京津冀战略腹地，在数字化转型上确有一些人才、机制上的地缘优势，愿意和其他中小银行共同探索，构建数字化的百年价值银行。

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