廊坊银行邵丽萍：砥砺理念，创新发展，银行业数字化转型与再造

　　砥砺理念，创新发展，银行业数字化转型与再造

　　——廊坊银行数字化转型实践与经验

　　廊坊银行董事长  邵丽萍

　　大家好：

　　我是廊坊银行董事长邵丽萍。廊坊银行是廊坊市政府发起成立的国资参股银行，一直以“服务国家战略、服务区域经济、服务人民群众”为使命，目前总资产将近2400亿元，存款余额1781亿元，客户总数超过1000万，综合实力位居世界银行业500强第358位、河北省11家城商行前3位。很高兴有机会与大家分享一点银行数字化转型的经验和教训，希望能对大家有所镜鉴。

　　廊坊银行 数字化转型

　　数字化转型已成为银行业破局重生的必然选择，新冠疫情更加速了这一趋势。疫情催生了“宅经济”“零接触”，特别是疫情期间中老年群体也主动线上化，正在动摇传统银行，尤其中小银行的根基。所以，这几年数字化转型如火如荼。2020年中国银行(3.030, -0.01, -0.33%)业金融科技投入超过2000亿元，增幅达20%，尤其工、农、中、建等大行的科技投入增幅甚至超过了40%。同时，在科技人才市场上，几家大行也都以“收割机”著称，可见大家对数字化转型的执着与热切。

　　廊坊银行过去几年，身处时代大潮之中，也一直在进行数字化转型探索，并且取得了一定成效。总体看，廊坊银行最近五年科技投入占营收的比例均在4%以上，高于行业平均水平，并初步建立起相对规范的数据及科技治理体系，引进了大数据、云服务、区块链等新技术，锻炼了一支有经验的科技队伍，在一些互联网业务上也取得了一定的成绩。接下来我将本行的近几年转型实践与大家分享一下。

　　第一点，数字化转型需要管理团队的战略眼光。数字化转型是全新的变革，既没有成熟的理论，也没有公认的模式，大家都在“无人区”探索，所以，作为管理团队，对数字化转型的认识、战略布局、执行力等都非常重要。廊坊银行向来具有创新基因，在数字化转型方面也一直是孜孜以求。我2014年到廊坊银行任行长，2015年就上线了城商行中少有的直销银行，2016年聘请微众银行核心系统开发团队，上线了当时最新理念下的新核心系统，2017年与瀚德合作成立创新工场等。

　　特别值得与大家分享的是，2016年底我行就开发上线的互联网核心系统。这在当时国内银行业还是很少有的，是我们自己和科技公司共同摸索着完成的。当时这个系统对内以当时的业务状况看，也是杀鸡的牛刀，大材小用。但时隔一年多，到2018年的时候，我们开始和一家头部平台合作互联网存款时，作用突然显现出来。因为对方当时在国内几乎找不到有互联网核心系统的合作方，我行作为备胎一下子转正，第一家上线，2周打造了相当于2家支行的一年产能。后来我行对存款政策上有调整，在互联网存款新规之前就主动退出了这块，但这为后续的其他业务合作奠定了坚实的技术、品牌等基础。

　　第二点，数字化转型需要数字化组织的支撑。数字化经营和传统业务是两种不同的商业模式，需要不同的上层建筑。廊坊银行在组织变革方面一直在探索中，但总体的理念和思路是明确的，那就是建立线上银行。这里的线上银行不是我们通常说的电子银行部、数字银行部之类的业务部门，而是与传统线下银行平行的完整业务板块。我的观点是，线上银行要像线下银行一样，具有完整的存贷汇体系，具有独立的客户运营和资源配置，理论上线上银行的行长与线下银行的行长是并列的。但这在实践中还是有很多细节问题需要研究，特别是互联网存贷款新规之后，对中小银行来说线上银行如何运营是需要重新思考的课题。

　　在实践上，我行首先是将电子银行部改造为数字银行事业部，剥离了管理职能，并且系统上依托互联网核心系统和开放银行平台，风险上采用“内嵌+前置”模式，产品上采用敏捷开发，人才和费用资源上给与特殊倾斜，管理机制参照互联网企业，持续迭代创新，全力支持数字银行发展。目前数字银行线上与蚂蚁、微众、京东、美团等头部平台合作；OMO面向河北养殖、种植农户，与IFC、蚂蚁金服、中和农信等机构合作，力争在符合互联网存贷款新规的前提下，将线上银行打造为真正能够独立运营、自主获客的创新银行。

　　第三点，数字化转型需要在点上率先突破。数字化转型必然也有阵痛，也会对存量业务和人员带来转型压力。所以，榜样或标杆的作用非常重要，要让大家看到转型的效果，增强大家转型的信心。比如我们做线上存款项目时，也是面临很大挑战的。包括科技能力方面，作为城商行，系统的并发量等系统能力与互联网大厂还是有很大差距的，系统对接2分钟就出现了宕机。这对双方都带来了很大的压力，因为我们也是对方可选的唯一合作方，一旦不成功，双方都面临创新业务的失败。但也正因如此，双方人员都全力以赴地攻艰克难，互联网头部公司也派出技术骨干，对我们小银行的软硬件系统进行优化。为了这个项目成功，除了项目组，也带了财务行长到现场督战，需要支持马上拍板，科技总监更是几天几夜吃住都在现场。这个项目的成功，不仅让数字银行团队找到了差距，更重要的是建立了信心，此后的各类创新项目都没有在士气上被打倒过。同时，对全行各个业务板块来说，两周相当于建立两家支行，也彻底让大家看到了数字化的力量，不管风险、科技、财务等方面的支持也就拧成一股绳，再搞区块链、大数据、供应链、敏捷组织等，全行在战略方向上就很少有分歧了，关键研究怎么干就可以了。气候就这样形成了。

　　第四点，数字化转型需要前中后台的贯通。前中后台理念上的一致很重要，但也需要能力上的同频共振，中后台也需要同步数字化。这包括数据中台等基础性科技系统的升级换代、智能评审及大数据预警体系等大数据风控体系建设、营销中台、管理驾驶舱等一系列体系。这里跟大家分享一下客户管理数据化。传统模式的客户管理从总行到分支行基本是黑匣子管理，最终只能看业绩，过程管理基本缺失。但数字化运营下，情况就不一样。以手机银行为例，我行在业务流程中布设了大量埋点，对客户旅程进行跟踪分析，精准分析客户活跃度、断点、热点等行为，一方面可以优化迭代产品服务，另一方面可以直接布设营销活动、精准下达营销指令、数字化分析和考核营销活动等，真正实现前中后台的贯通。比如我们有一次就是通过后台监测客户出现登录异常，发现了开发设计中对个别手机版本考虑的不周，很快就进行了优化，客户体验明显提升。这在传统模式下是无法做到的。

　　第五点，数字化转型需要人才策略的创新。数字化转型的核心是科技，但科技一方面日新月异，另一方面往往和业务又是两张皮。科技人员跟不上技术迭代，也不懂业务，业务人员不理解科技，桥梁性复合人才很少等问题困扰着大多数银行。廊坊银行在人才战略上一直都有很大投入，核心主要是文化、事业和机制三点。文化感染很重要。我在廊坊银行一直倡导活力文化。互联网或科技人才大都习惯于创新氛围，对传统银行的刻板很难适应。这就给银行提出了新的要求。比如我们为了争取一名互联网银行的产品专家，一周之内从几轮面试到各种顾虑沟通，再到正式发放OFFER，让他对廊坊银行的做事风格受感动，主动放弃了其他几个机会加入了廊坊银行。人才引进后，如何使用其实更为关键，要让创新人才看到自己的价值和事业才行。为此，我们在数字银行广泛推进敏捷组织，产品、科技、风险等组成创新团队，共同挑战梦想，大家都是以创业者的心态在廊坊银行奋斗的。最后，机制是基础性保障，我行是为数不多建立了科技子公司的城商行之一，这为科技人才的各项管理创新提供了有利的平台。当然，廊坊银行的人才战略能够成功，也跟廊坊本身与北京紧密相邻的区位及同城化发展的优势有一定关系，北京的人才到廊坊工作没有太大不便利。

　　总体来说，数字化转型是系统工程，涉及从战略、管理到团队等方方面面。大家都是“身在此山中”，既要多方探求，自我摸索，也要寻找他山之石，引入咨询公司等的帮助，避免一些基础性问题。我们正在与国际咨询公司合作，对系统化转型进行路径设计。下一步，随着数字化咨询项目成果的渐次实施，将在搭建和完善营销中台体系、数据中台体系、智慧风控体系等基础上，持续向数字化营销、智能化客户服务、数字化风控、数字化运营、智能化决策等方面深化转型。

　　以上是廊坊银行数字化转型的一些经验和想法，借此机会，与大家共享。最后，希望中国银行业在本次数字化转型大潮中，能够抓住中国经济崛起和中华民族伟大复兴的百年未有之大变局，如同上世纪90年代的欧美银行业一样，实现模式再造，弯道超车，群体崛起。

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