打造价值领先的综合金融服务商——访厦门银行党委书记、董事长吴世群

厦门银行党委书记、董事长

吴世群

厦门自古便是通商裕国的口岸，也是开放合作的门户。改革开放以后，厦门成为我国首批设立的经济特区之一，是两岸区域性金融服务中心、两岸新兴产业和现代服务业合作示范区。历经40余载春风化雨，如今的厦门已成长为一座高素质的创新创业之城、高颜值的生态花园之城，而这座城市爱拼敢赢的精神也孕育了一家富有特色的本土城商行——厦门银行。作为大陆首家具有台资背景的城商行以及福建首家上市城商行，厦门银行始终坚守“立足地方经济、支持中小企业、面向城市居民、服务两岸台商”的市场定位，充分发挥台资背景和区位优势，稳健耕耘，各项业绩指标均保持持续稳定增长。尤其是自2008年引进台资战略股东之后，厦门银行始终坚持每三年制定新一轮战略规划来统筹引领全行经营发展，目前已开展五轮战略规划，为实现价值领先的综合金融服务商打下了坚实的基础，不断推动银行向好发展。 

有鉴于此，我刊对厦门银行党委书记、董事长吴世群进行了一次专访。采访中，吴世群从完善公司治理，到制定发展战略，再到发展特色业务以及提升金融科技水平，与我们进行了深入的分享。 

公司治理：筑牢银行发展基石 

《银行家》：2020年10月27日，厦门银行在上海证券交易所主板上市。从一家小银行一步步成长为如今的A股上市银行，这过程中厦门银行的公司治理不断得到完善，您能否为我们介绍一下贵行在完善公司治理方面所做的努力？ 

吴世群：厦门银行始终高度重视公司治理工作，从1996年成立之初，就构建了“三会一层”的现代公司治理架构，即股东大会为最高权力机构、董事会为决策机构、监事会为监督机构、管理层为执行机构。25年来，厦门银行始终坚持走合规经营、稳健发展之路，并在发展过程中一直致力于提升公司治理水平。 

党建引领与公司治理有机融合。厦门银行党委班子针对自身特点，加强政治引领，推动银行不断向好发展。2018年，厦门银行将党建工作写入公司章程，明确坚持党的政治核心地位，把党的建设融入公司治理的各个环节，推动党建工作与经营发展深度融合，把党建工作成效转化为企业发展优势。依照公司治理程序，党委班子成员通过“双向进入、交叉任职”，分别进入董事会、监事会、经营层中，使党组织的政治核心作用通过这一领导机制得到较好发挥。同时，厦门银行把党委的机构设置、职责分工、工作任务纳入全行的管理体制、管理制度、工作规范，有效促进党委领导作用与现代公司治理机制的有机融合。 

引入台资战略股东，深化银行改革。在银行对外改革开放及城商行引进外资战略投资者浪潮的推动下，2008年，厦门银行通过引进战略投资者的方式完成了立行后的第一次增资，台湾富邦金控旗下子公司富邦银行（香港）作为战略股东入股厦门银行， 给厦门银行带来了产品创新、金融服务、运营管理、风险管理等银行经营管理的先进经验与理念，为后续的稳健发展奠定了扎实的基础，使厦门银行的金融服务向两岸延伸，对台金融成为厦门银行最具代表性的“金字招牌”。双方的合作是成功的，也是得到认可的。2018年，在监管政策的支持下，台湾富邦金控受让子公司持有的厦门银行股份，直接成为厦门银行的第二大股东，使双方的合作与沟通更加直接、顺畅，厦门银行也进一步夯实了资本基础，增强了资本实力，提升了管理效率。 

推动混合所有制改革，增强银行活力。在2008年引入台资战投后，厦门银行形成了厦门市财政局为第一大股东、台湾富邦金控为第二大股东的基本股权架构，13年来，这个顺序始终未发生变化。为配合银行发展需要，厦门银行在补充资本保障银行发展需求的同时，也注重股权结构和公司治理架构的优化。为此，厦门银行在引进战投之后又经历了几次增资，先后引入国内策略投资者、厦门优质民营企业和本地国有法人，成为一家兼具国有、台资、民营多种资本的混合所有制银行。持续的增资为厦门银行的发展与上市储备了充足的资本、增强了核心竞争力和抗风险能力，为银行发展注入了更多活力，也推动厦门银行引入多元化股东，逐步优化董事会、监事会构成。来自专业领域且具有较宽国际视野的董监事，包括上市公司高管、知名学者和资深银行家， 为厦门银行输入了先进的公司治理理念。合理的股权结构也促进了不同类型股东之间的相互合作，发挥不同股东的优势，共同推动厦门银行的稳健发展。 

完善制度体系建设，保障公司治理有效运作。公司治理是一项始终需要规范化、制度化和持续完善提升的工作。厦门银行对于公司治理的认识、理解、规范化以及实践，也是随着社会的进步和银行的发展而持续深入的，是一个从“形似”到“神似” 的过程。最初厦门银行更多聚焦于在内部不断完善“三会一层” 的运作机制，规范会议流程，提高运行效率，致力于成为一家运营良好、规范运作的银行。随着银行的发展壮大和治理架构的优化，厦门银行更加关注与利益相关人的共同成长，关注他们的利益保护。这些年，厦门银行在支持小微、绿色信贷、消费者权益保护、投资者权益保护、企业文化建设以及企业社会责任等方方面面，投入了越来越多的精力，这些工作也一项一项地进入了银行的制度体系，成为公司治理的一部分。 

发展战略：打造价值领先的综合金融服务商

《银行家》：目前厦门银行正处在第五轮三年战略规划中，提出了“聚焦中小、深耕海西、融汇两岸，打造价值领先的综合金融服务商”的战略愿景，您能否详细为我们介绍一下贵行为实现该愿景而制定的业务战略? 

吴世群：厦门银行从2009年开始启动三年战略规划，至今已经到了第五轮。在前面四轮战略规划的12年里，厦门银行在公司治理、盈利能力、风险及合规管理、基础管理能力等方面取得了显著成果，并完成了A股上市这一重要目标。几轮战略规划执行下来，让我们更加清楚地认识到内外部挑战与市场机会，在这样的背景下，第五轮战略规划在传承稳健基因、坚持可持续和特色化发展的基础上，以“发展”的眼光进行机制体制改革，提升支撑能力，构建核心竞争力，为此我们提出“聚焦中小、深耕海西、融汇两岸，打造价值领先的综合金融服务商”的战略愿景， 以数字科技和客户体验为战略驱动力，通过业务战略、区域战略和综合金融三大发展战略，为当地经济高质量发展注入金融活水。其中，“业务战略”是我们的战略主干，旨在“做大零售、做强对公、做深两岸、做优资金”。 

做大零售业务，持续推进大零售业务发展与转型。厦门银行的大零售转型在早几年就已经开始了，经过努力，目前已初见成效。零售业务要做“大”，基础能力必须要夯实。作为触达零售客群的一线，网点铺设和服务能力要跟上，为此，厦门银行将增设下沉网点和推进网点转型作为零售业务发展的一项重要工作。同时，厦门银行不断加速数字化转型，提升发展零售业务的“软”实力，以专业团队和专业能力做实、做大大众客户服务， 通过网点厅堂运营智能化、迭代优化手机银行App、融合线上线下场景扩大基础客群、大力发展财富管理等举措，提升零售金融服务能力，打造“零售”精品银行。 

做强对公业务，构建“商行+投行”综合服务体系。对公业务作为全行的压舱石，必须要朝着综合化服务的方向转型。厦门银行2021年新设一级部门交易银行部，以便大力发展交易银行、深入探索供应链金融，为客户的全生命周期提供综合服务方案；同时要构建“融资+融智”服务体系，强化银政合作、银企合作，增强产品丰富度，满足企业多样化融资需求。此外，厦门银行会继续支持实体经济，着重支持制造业、绿色产业、“专精特新”等重点领域。在小微金融服务方面，厦门银行已经积累了一定经验，未来还要继续加大对中小企业客群的综合经营力度，通过创新产品、综合服务，成为中小企业的主办行。 

做深两岸金融业务，成为最懂台商的银行。对台业务是厦门银行特色化经营的重要抓手，在本轮战略规划中被定位为战略性业务。做深两岸金融业务的第一步就是将原归属于对公板块的“台商业务部”提升为跨全行各业务板块的“台商金融部”，负责两岸台胞、台企、台湾同业客群的统筹经营以及涉台机构、金融同业的合作推动，这将为厦门银行进一步提升对台服务的专业性和服务效率奠定坚实基础。在组织架构优化的基础上，厦门银行围绕个人、公司及同业，构建起全面的两岸金融业务体系，持续深耕对台金融业务，以台胞“薪速汇”、专属信用卡、台商信用贷等特色产品为抓手，打造成为台胞台商在大陆的首选银行，助力探索海峡两岸融合发展的新路径、拓展对台金融先行先试，打造两岸金融合作样板银行。 

做优资金业务，打造综合金融平台。厦门银行的金融市场业务起步较早，拥有较为突出的牌照经营优势。在本轮战略规划中，厦门银行将更加突出自营业务的专业化和精细化经营，通过加强资产和负债管理、加大投资品种丰富度等，优化资产配置和产品组合，提升收益水平，继续保持自营业务在同业中的领先地位。同时，厦门银行将代理业务作为金融市场的重点战略项目，加强金融市场业务与传统信贷及投行业务的联动，丰富代理产品，为全行其他业务板块提供资金交易、债券、衍生品组合避险等综合金融产品，不断提升代理业务水平。 

《银行家》：您刚才提到厦门银行想打造成为一家“价值领先的综合金融服务商”，那么，贵行在综合金融方面是如何布局的？ 

吴世群：综合经营是厦门银行打造专业金融机构的重要策略，也是我们在聚焦主业、做强银行本体的基础上提升银行竞争力的重要手段。目前，我们在泉州成立了首家控股子公司——福建海西金融租赁有限责任公司，并在福建自贸试验区厦门片区和福州片区分别设立了资金专营机构和理财专营机构，现已形成涵盖资金业务、债券交易、票据业务、理财业务、外汇业务、衍生品交易、债券承分销等综合化业务布局，综合化经营优势逐渐凸显。在此基础上，我们本轮战略将综合金融更加聚焦在“协同”上。通过深化与控股子公司海西金租的战略协同和业务联动，逐步构建业务条线“共同服务一个客户”的协同机制，使金融租赁产品成为厦门银行对公产品体系中的重要部分，有助于为对公客户提供差异化信贷，实现客户资源共享、产品互补，夯实综合金融服务能力。 

我们综合金融布局的另一个维度是积极争取牌照。在资管新规框架下积极探索筹建理财子公司，与银行财富管理业务相得益彰，连通资产、资金两端，满足客户多样化的资产管理需求。未来还将择机推进消费金融等其他牌照的获取，不断丰富对客服务手段，丰富综合金融。 

特色业务：践行特色化经营理念 

《银行家》：我们注意到，厦门银行的小微业务一直做得不错，在发展战略中也有提到要成为中小企业的主办行。您能否与我们分享一下厦门银行在服务小微方面的经验？ 

吴世群：作为一家城商行，服务地方经济是厦门银行的天然使命。厦门银行在小微金融方面所取得的成绩离不开“专注”二字。这种“专注”主要体现在两个方面：一是对市场定位的坚持。我们服务小微企业的市场定位从立行至今，始终没有动摇，截至2021年6月，在厦门银行的公司类贷款中，小微企业贷款占比近70%，小微企业贷款户数占比达97%，如此高的占比可见我们服务小微企业的决心。二是有长效机制支持小微业务的发展。通过机制体制建设、产品创新、科技赋能等一系列举措，我们构建起“愿贷、敢贷、能贷、会贷”的长效机制，在融合台湾先进经验和理念的基础上，通过创新与坚持，在小微金融方面做出了自己的特色，赢得了客户和市场的认可。 

强化制度保障，建立“愿贷、敢贷”机制。为了增强服务小微企业的内生动力，厦门银行专门建立了保障小微业务稳定增长的制度，坚持信贷计划单列、人力与财务资源单列、信审流程单列、会计核算单列，通过落实尽职免责制度、加大正向激励力度等举措，构建起一套行之有效的“愿贷、敢贷”机制，为拓展小微业务撑起一把制度“保护伞”。 

丰富金融产品，夯实“能贷”基础。为了提升小微贷款业务的可持续性和可获得性，厦门银行围绕企业成长链进行综合经营，持续推进金融产品创新，针对小微企业在行业、发展阶段、所处区域的不同特性提供定制化产品服务，为企业提供多元化融资方案。其中，最典型的金融产品创新是“接力贷”。这是厦门银行针对小微企业续贷问题而推出的一款无缝续贷产品，也是拳头产品，投放量居福建省同类产品前列。此外，厦门银行还根据不同的行业特性定制金融产品。比如，针对科技行业，推出涵盖抵押担保贷款、免抵押信用贷款、质押贷款等多种形式的科技金融组合套餐，有效破解了科技型、轻资产型且发展良好的中小企业因缺乏保证或抵押物而贷款难的困境。 

业务发展与风险防控并重，提升“会贷”质效。厦门银行坚持业务发展与风险防控“两手抓”，将风险关口前移，在提升小微团队服务能力的同时，也注重提升其风险识别能力。同时，通过科技赋能，提升风控水平，筑牢小微信贷安全防线。2019年，厦门银行成立大数据风控中心，负责建设行内自主风控的能力，并运用大数据成果提升信贷风险管控水平。目前，大数据风控中心已研发全行通用级风控模型或工具、推进大数据成果在小微企业客户画像风控中的应用，也为精准获取小微企业客户夯实了基础，有效地引导金融“活水”流向优质的小微企业。 

金融科技：驱动提升金融服务水平 

《银行家》：据了解，厦门银行明确将“数字科技”作为新三年战略规划的三大驱动力之一，对金融科技的重视程度可见一斑。那么，厦门银行在发展金融科技以及数字化转型方面是如何布局的？在利用金融科技提升金融服务水平方面取得了哪些成绩？ 

吴世群：数字化转型是大势所趋，金融科技应用将成为银行核心竞争力的重要体现。当前，厦门银行正在开展新一轮的IT规划和数据治理规划，在原有基础上，延展、扩充建设数字科技能力，推动业技融合，优化IT资源配置，同时针对中台化架构、敏态开发、信创、开源技术、开发运维一体化等进行规划设计，以数字化驱动转型发展，助力全行新三年战略规划落地。 

我们将金融科技定位为“业务合作伙伴”，成为业务创新的“赋能者”，通过实施科技派驻制，即信息技术部下的公司、零售、金融市场三大科技中心分别派驻到相应的业务板块中，直接融入业务前端进行需求解决方案设计和开发，提高IT资源配置效率，全面赋能前端业务。目前，我们的数字化战略正在有序推进，科技赋能持续深化，产品创新、客户服务、内部运营等方面有了“质”的提升。 

赋能产品创新，探索开放协作和联合共建。科技派驻制虽然实施时间尚短，但在赋能产品创新方面已经有了一定的成效，金融科技的应用推广更加顺畅。尤其是在开放银行的大背景下，围绕客户需求，厦门银行与金融科技公司、供应商、第三方开发者等合作运营伙伴在多项业务领域进行共建，覆盖生活服务、合作贷款、供应链合作等6大类开放场景，累计合作项目近20项，包括2020年已在重点开展的预存保证金类、联名卡类等多项业务。此外，厦门银行合作共建的成果也得到监管的认可，与中国互联网金融协会共同发起的基于区块链技术的电子函证平台（即“函证链”平台）项目，被纳入了中国人民银行总行的监管沙盒项目范围；与厦门创翼数字科技有限公司合作的“基于物联网技术的绿色供应链金融”项目，入选中国人民银行总行金融科技创新监管工具，成为福建省金融科技创新监管工具第一批创新应用。 

赋能客户服务，加快传统渠道升级和渠道融合。从“客户体验”出发，厦门银行借助金融科技，不断加速线上线下融合，网点智慧转型与线上渠道优化齐头并进。线下渠道方面，厦门银行通过实施厅堂运营智能化，引入智能流程和智能设备，优化网点服务，提升客户体验，并融通物理和数字渠道，实现网点服务“降柜增智”；线上渠道方面，着力移动应用的迭代，全面升级个人手机银行，推出5.0版本，支持细分服务场景，丰富产品功能，为客户带来更好的线上服务体验；面向中小企业和个体工商户推出企业手机银行——厦行E企管，有效满足企业的日常金融需要。此外，厦门银行在移动展业方面强化科技运用，通过引进企业微信、建设厅堂管理和大零售CRM系统、铺设移动PAD等，丰富移动端作业和管理工具，提升获客活客能力。 

赋能内部运营，加速管理决策数智化。厦门银行也注重提升内部管理的“科技含量”，在运营流程、经营决策、风险管控等方面，借助科技的力量，银行运营管理的各方面均有所提升。运营流程方面，通过业务系统的打造、审批流程的优化等，使得手工作业大幅减少，自动化协同有了明显的提升；经营决策方面，全新推出管理驾驶舱、上线管理会计系统，可以及时准确地提供重要经营量化指标，有效提升经营管理精细化水平；风险管控方面，上线风控引擎系统，实现信用风控模型化，目前运营风险监测项目一期已经成功实施，数智化运营风险监测体系正在逐步搭建起来，运营风险监测管理水平得到较大提升。 

结语

在采访中，记者从厦门银行的战略布局中看到了厦门银行在数字化浪潮中顺势而为，谋求转型与变革的决心与努力。随着福建发展步入新篇章，这家拥有台资背景的城商行，在踏入A股资本市场后，以优秀上市城商行为对标，在打造高价值银行的目标引领下，延续着其一贯的稳健发展基调，坚持合规经营，以科技为驱动，以客户为中心，不断打造差异化定位与特色化专业能力，成为服务实体经济的一支重要金融力量。相信，随着战略转型的不断推进，厦门银行必将走出一条特色鲜明、高质量发展的创新之路，未来发展值得期待。