中小银行数字化，“既是星辰大海，也是田间地头”

作者 | 风不平

（九卦金融圈专栏作家）

来源 | 九卦金融圈

编辑 | 武文   美编 | 杨文华

——作者按——

知识是需要分享的，认知是需要碰撞的，共识终是会达成的。文中学习了优秀同业内容并融入了自己的理解，如果感受到了，这说明是达成了高度的共识，请一定要这样去理解。文中也可能存在大量错误或不对的地方，请多批评指正。

— 观点—

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当前大部分中小城商行还不宜立即全面铺开数字化转型，而是应尽早投身于数字化转型前的准备；

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中小银行数字化工作，需要由上至下进行贯彻，并做好组织与资源保障的顶层设计；

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数字化工作不能只是开篇宏大广阔，而是沉下身将工作颗粒化到细枝末节和具体落地，内化于心、外化于形，注重实操；

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数字化落地，既需要全盘考虑，也需要集中资源不断侧重解决小问题，实现小改变、小目标，不仅要着眼于零售普惠，也要关注对公产业；

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数字化不能一味科技投入，也不是狭义的金融科技最大化，而是要全面结合自身业务需求，以提升产品价值为导向，并始终围绕业务成长。

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保持高度认知，

充分理解数字化内在逻辑

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Digitizing

充分理解数字化的目的，做好数字化目标预期。银行数字化转型是建立在银行数字化转换、数字化升级、数字化应用的思维基础上，进一步触及银行核心业务，以改造、梳理或新建一种工作模式为目标的高层次、高等级转型，主要通过一系列数字化动作，实现银行具有数字化技术、数字化能力、数字化思维、数字化效率，并重塑一个富有活力的银行数字化组织、数字化模式。这是一个长期过程，需要做好预期管理。

银行数字化转型，需要寻求实现以下几个关键结果或目标。

一是，改善银行业务分析及科学决策，实现业务决策流程优化，坚持利用创新思维、创新技术来提高各项业务运营效率。这里的决策不专指重大事项决策，而是各项业务环节在实际执行过程中，优先依照数据进行分析决策，次之才是专家模型；

二是，积极拓展和挖掘新的方式来筑牢银行与客户之间的关系，进一步推进金融产品或服务的数字化，对存量产品或服务各项节点进行重塑或新建，面向业务服务，面向内部管理服务，提升银行核心竞争效力。

三是更加简明扼要的数字化工作评价方法。数字化工作，重在数字化思维培养，重在日常细枝末节具体工作的落实，如果停留于口号，将不能回馈于员工成长和股东价值。传统的指标评价方式，只能评价结果，而数字化工作在过程中更加重要，数字化过程中需要简明易懂的评价方式。

如果业务流程需要线下审批为主，如果没有坚持构建自身信贷的运营和风控能力，如果非常紧急的需求需要复杂及较长时间的审批，如果全行级数据平台还仅限于科技人员使用，如果对公产品还需要大量线下业务办理流程和客户的触达，如果客户的产品价值没有随各项资源投入而正向增长，如果数字化仅停留于总行层面而非深化到基层一线……如果是这样的导向，那实际上就是没有朝着数字化银行方向前进。

数字化工作，“既是星辰大海，也是田间地头”，不能盲目追求高精尖，要追求实用主义，要让一线员工、客户价值、市场反馈、业务数据来评价说话。

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做好战略保障，

逐步形成数字化工作笃信

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Digitizing

充分认识和理解数字化转型的必要性、紧迫性、艰巨性。无论从国家层面，还是从上级监管机构对金融业的数字化转型规划与要求，亦或是银行内生战略发展需要，还是从客户结构、业务模式、同业竞争环境的需要，都可以充分认知到，这不是要不要数字化转型，而是一件必须选择的事情，必须直面、顺应的大环境趋势。

中小城商行数字化转型，应先从董事会战略层面，树立数字化信念。结合自身实际情况，将银行数字化转型纳入战略规划当中，并确定数字化转型实施目标、路径等内容，以保障各项工作资源落实到位。上述实施目标、路径，可以是简明扼要的，或纲要性的，也可以是原则性的，但应包含数字化目标、实施路径、组织决策保障、人力财务保障、信息科技保障、数字文化建设等关键内容。

我们必须客观且充分地认识到，数字化转型的前瞻部署需要来自于董事会战略层面，号角吹响来自于经营领导层面，执行落地则需要来自于对应组织机构。

中小城商行数字化转型，应充分认识自身实际情况，制定实际可行的实操方案。客观科学制定实施步骤，不宜制定太过前卫的数字化转型方案，更不能为了数字化而数字化。

以2000亿资产规模以下城商行普遍基础情况而言，应至少设定两个实施阶段：

其中第一个阶段为“夯实基础，强化应用，小步快跑，追比赶超”。这个阶段不是数字化转型阶段，而是数字化准备阶段，夯实各项基础系统、强化全行统一的数据管理、形成数字化运营形态、培养业务人员数字化思维、集中优势力量做好数字化的“小”事。这个阶段依据实时情况不同，一般需要2~3年，才能由量变引发质变，因此需要构建长期意识。

第二个阶段为进入“全面数字化”阶段，当进入这个阶段的时候，已经不需要专门开展各类“数字化”相关工作了，因为数字化已经全面融入到银行所有的事项当中。所以数字化工作的目标是干掉“数字化组织”，既发端于数字化、也终结于数字化。

因此，在发展阶段过程中，需要做好各项组织保障，因为这是一个存在即“无”的组织，不能有权宜考量，不能有局部意识、短期意识。

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构建管理框架，

保障数字化工作长期持续

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Digitizing

成立由总行经营负责制下的数字化推进工作办公室，以下暂简称“数字办”，也可以是合署虚拟机构，重点在于职责范围、人员保障、绩效保障、激励保障等。

做好数字化转型组织框架的顶层设计。首先需要解决银行数字化顶层设计困境、破除组织壁垒、抓住数字化关键切入点、保障数字化长期可持续发展。

其次，重点关注议事、人事、财务、科技四个方面，确保数字化工作资源协调有力落地。围绕数字化工作目标的实现，不可避免地将重新审视机构的地域结构、资产规模、文化形态、员工素质等一系列属性，不可避免地将会遇到组织与资源因调整变化而带来的矛盾、阻力和冲突。

因组织壁垒、资源协同、内部平衡等因素，传统单一的专事专营的数字化部门，因业务模式权衡、绩效考核管理等因素，容易形成短期意识、部门局部意识，可以预见效果或不理想，这就需要先从顶层设计层面解决这些问题。

办公室的基本框架内容：该办公室不具体直接开展各项业务，重点关注银行在组织效力、零售营收占比、净息差、非利息收入比例、不良贷款拨备覆盖率、活期存款占比、活期贷款率等方面的改善。办公室主要负责全行数字化工作统筹、资源协同、业务支持，并归口相关产品或服务数字化建议、审议、审批、复查工作。

办公室下设组织协同岗、管理支持岗，办公室常设专职人员规模可按每1亿资产规模匹配0.4%人员进行设置。

办公室不设置传统管理模式下的汇报考核制，改由组织人事、纪检监察等形成的调研报告制，或由行领导直接进行考核要求的绩效管理模式，岗位人员薪酬绩效应处于基层人员前3%~5%位次。

岗位人员需要有一定的零售银行、小微普惠、风险管理、信息科技综合履职经验，并且是具有攻坚克难、沟通组织能力、思维开阔、全局意识强的创新复合型人员，并善于针对各项业务场景提出数字化解决方案，工作年限不低于5年，近三年绩效考评应至少有一次考评为A档。

以“业务、信息科技、内部管理”为代表的关键节点议事组织保障。

办公室不直接具体开展各项业务的营销展业工作，不内设信息科技人员，不从事内部具体管理，没有利益冲突，可以充分破除组织壁垒，特别是部门“墙”！充分避开业务需求与科技脱离的问题、以及项目“费效比”困境。

专注于真正的金融需求、面向市场、服务业务成长的需要，来保障银行的业务创新、产品开发、运营管理高度数字化。实现这一核心目标的路径是，需要关键节点进行“数字化必要性赋权”:即该办公室需要对业务创新的立项、产品开发的环节、运营管理调整等数字化进程进行充分评估，重点给予建议、一致性事项审议、争议性事项否决。具体表现为：新业务、新产品、新改造的立项报告、详细需求说明书、系统上线等批单里“数字化内容”审查。这里的“争议性事项否决”，不是为了否决而否决，具体功能是指，在完全可以数字化的情况下，和成本可控的前提下，对没有选择数字化方案的事项进行否决，以避免办公室的数字化建议或调整方案未被采纳，导致数字化工作停留于形式上。

持续发展的信息科技资源投入。数字化工作，必然是需要进行科技资源投入的，也必将全面拥抱金融科技技术，如云计算、大数据平台等。

一般情况下，科技资源整体投入占银行收入3%是及格线，能满足这一投入比的银行，却少之又少。中小银行的信息科技预算投入、信息科技人员素质，都是有限的，不可能为了数字化而搞短期大投入，以及人员大引进，或大幅调整薪酬进行人员激励。这既不现实，也不可能长期持续。中小银行在信息科技建设时，需要结合机构规模、客户基数、业务范围、开发运维能力、预算投入等方面，坚持自主可控的原则，即关键核心系统以自主建设为主，场景应用系统以合作建设为主的思路。

在预算投入权重方面，应当是基础平台建设资源投入适当宽裕，业务应用平台建设充分考虑收益费用比。即银行核心业务系统、信贷管理系统、银行卡用卡系统、企业总线系统、大数据平台、智能分析决策系统、客户渠道交易系统等基础性重要中后台系统，较低程度考虑收益费用比；而在场景建设、渠道展业、专一业务产品、银企合作等较外围业务应用类系统，可以重点考虑“费效比”。

设立年度数字化专门预算，确保数字化工作以小步快跑的方式敏捷开展，快速见效。这能有效解决挤占其他预算、跨部门沟通等问题。除传统的年度信息科技、业务采购、外部资源引入预算外，还需要设置专门的应用于数字化工作的额外预算，用于那些需要短期投入、着重长期价值、前瞻性规划，或需要在客户获取、业务收益仅能单一保障的项目，或在收益费用比权衡方面存在一定劣势的项目，亦或以传统评价方法立项难的项目（如异地机构营销获客展业平台建设、新增客户权益平台建设、线上线下客户数字化运营等系统建设）。该专门预算，按不低于银行资产规模的万分之二进行匹配较为合适。

设立年度数字化专门绩效激励，保障数字化人员积极性，提高人员参与度，培养高质量数字化人才团队。该绩效为固定设置绩效，不受当年其他非数字化工作事项的影响，用于专门激励本年度开展数字化工作中的优秀人员、优秀项目等。由各分支机构、总行各部室进行申报，数字化办公室进行考核匹配，经由行长审批后执行。该绩效激励非全额使用制，需要是在数字化工作中，确实做出了成效的人和组织，甚至可以空置，未用额度不结转、按年失效。不过，我们也应该重点反思，如果未能全额使用，那说明当年的数字化工作做得还不够。该专门绩效激励，按照不低于银行资产规模的万分之0.6进行匹配较为合适。

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全面服务业务，

打造数字化核心竞争力

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Digitizing

集中优势资源，达成多个小目标，快速见效。中小银行业务产品建设要有一个基本目标或原则，一是产品矩阵没有明显的短板，二是有一两个具有区域明星品牌口碑的产品或服务。

中小银行的数字化规划、路径，不宜宏图伟业，否则实施起来，普遍会超出银行承受能力！等待周期过长，数字化落地信心容易受到影响。作为人员较少的小银行机构，应当集中优势资源、汇聚全行力量，直奔业务节点改造、创新小目标的落地。要追求量变引发质变，要追求“不积跬步，无以至千里”。数字化工作切入点，具体到银行业务、产品、服务、管理多个方面，没有必要一定要去解决哪个问题，而是需要不断结合银行发展需要，优先、重点解决一些问题。如在零售业务某些细分领域，开展缴费场景建设、改善代发业务体验，用较短时间快速推进、集中投入，在一个细分业务领域形成品牌价值，建设客户口碑。

更加细化的切入点，快速见效，快速迭代。全面围绕业务发展需要，找准一个业务下的细化方向，如零售客户拉新获客、存量价值客户提升、存量睡眠客户激活、零售存贷业务交叉销售、私域流量营销等进行切入。

参考同业机构常见的做法，在贷款方面，通过从客户展业申请、准入受理、资信评估、放款审批、贷款管理、客户全生命周期进行数字化；又如充分发挥地方性银行银政资源优势，在市民出行、社保医疗、文教旅游等当地特色业务上下足功夫，以这样的一个颗粒度进行小项目推进。

优先考虑线上线下联动，有效激发传统力量助推数字化进程。中小银行具有较为坚实的一线网点及一线人员，这是优势资源。数字化工作不能简单的看作O2O化，只有在向其赋能的情况下，才能较大化提高数字化落地效果。我们需要充分地把线上线下场景进行融合，将一线网点触角、一线人员的客户服务能力进行充分结合，深度利用先进技术、高效流程、数字运营，最终实现一线机构的产能大提升。

积极开展场景平台建设，落实客户体验提升。不断更新迭代银行业务、服务和业务管理流程。创新和迭代，不能一蹴而就，而要以短周期、高频率的模式，不断进步，不断环比审视，不断自我比拼。按照当前监管形势，我们必须纠正传统互联网的弯道超车错误认知，回归本土属性，以开放银行态势，下大力气以各个业务场景建设为切入点，盘活存量客户。从客户的首次触达、到长期经营、到客户离开，对客户的全生命周期进行分析，提升各个节点的客户体验，盘活客户，提高客户金融需求的满足感，进而实现业务全面增长。

坚持数字风控建设和使用，逐步形成数据风控体系。中小银行建设数据风控体系，需要长期时间积累，需要持续资源投入，更需要积极拓展以风控为支撑的信贷业务，逐步积累数字风控能力。

中小银行不能与大型银行相比较，投入数百人甚至数千人的风控团队，主要实现贷款流程和资料的提交简化、办理线上化、审批智能化，这已经走在了数字化转型的路上了，已经在朝着有益的方向进行探索和尝试。这已对银行的数字化转型、数字化创新积累了宝贵的经验。合理利用有效业务机会，积极培养自身数据风控团队，不断将专家经验模型进行数据模型转化，将专家模型和数据模型进行充分结合，为真正的大数据风控及业务创新不断创造条件，进行经验、知识、业务、技术等的储备。

充分连接区域产业，逐步形成银行本地特色。地方性银行，具有优势地方资源，具有一定服务当地特色产业的能力和条件。如有可能，深挖当地特色产业，摸索构建当地区域特色综合金融服务。充分围绕核心企业、特色产业，通过区块链、物联网、企业数据、产业互联网为基础的数据体系，考虑将客户的应收账款、仓储物流、订单交易、资金往来等作为风险评估基础数据，充分提高客户金融可获得性，积极引导金融服务由借款人信用转为数据信用，积极探索和实践，有效解决产业链客户融资问题，可持续性地解决中小企业融资难、融资贵的问题。目前已有诸多银行进行了这类业务的摸索，并取得了可观的业务成长。

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