【观察】银行数字化转型，组织管理创新很关键

文/张子键  中国工商银行总行管理信息部

过去十年，甚至新冠疫情发生后的短短几年时间，数字经济给社会生产生活带来了剧烈变化，数字经济形态也已经广泛存在。

作为金融业的骨干力量，商业银行要根据经济发展形态的变化及时调整发展模式，深入实施数字化转型。中国人民银行发布的《金融科技发展规划（2022-2025年）》、中国银保监会发布的《关于银行业保险业数字化转型的指导意见》，也为银行业数字化转型指明了方向。

那么，数字化转型的核心到底是技术创新还是组织管理创新？要以什么样的节奏推进组织管理变革？如何打造线上大金融生态？

这些都是本文着重思考的话题。

数字化转型的关键是组织管理创新

商业银行数字化转型不是单一技术的变革，也不是局部业务的变革，而是包含组织结构、管理模式、经营模式、企业文化、业务流程、技术应用在内的全方位的变革，是一项系统工程。

首先要明确战略定位和目标，以此确定转型的重点。同时也要特别注意区分技术和管理在转型中的区别和联系，避免陷入“技术至上”的陷阱。科技进步对于银行固然有着重要意义，但是通过应用技术创造超额边际价值的能力则更有赖于科学的组织管理模式。

技术不是转型的第一要素。银行数字化转型的目标是在金融服务能力和服务方式上实现质的跃变，为客户提供更丰富的产品和更便捷的服务体验。因此转型首要聚焦的应当是金融服务而不是技术。一些关于银行数字化转型的分析集中于技术层面，探讨如何利用大数据、云计算、人工智能等技术实现产品改造，这种分析有较大局限性。银行不是处于技术前沿的行业，它只是处于技术应用的前沿。现实情况是，银行普遍不缺乏科技能力，即便自身科技能力有限，也可以通过购买服务方式获得。因此，技术只是银行关注的一个点，是转型的工具，是能够快速复制应用的生产要素，是最容易实现的细分领域。银行如果只是应用新技术，没有变革管理方式，就仍然是传统意义上的服务方式，其金融服务能力虽有提升，但未发生质的跃变。

要将组织管理创新作为转型的核心。同天生具备互联网基因的互联网公司相比，银行的组织管理能力不完全适应数字时代的形势，在产品创新和场景建设方面存在不足，在快速及时响应客户新需求方面仍有较大提升空间。这与组织结构、经营理念、商业模式、文化惯性都有关系，需要银行结合自身特点进行改革创新。

在现实中，银行在科技和线上平台建设方面也在借鉴互联网公司经验，但一般是对产品和技术层面的学习，组织管理方式变化较小。因此转型的核心是组织管理创新，对内要变革组织结构和经营理念，创新管理模式；对外要加强线上平台建设，推进数字化经营。组织管理创新是数字化转型历程中风险最大、最难迈出的一步，也是必须跨越的门槛。

要树立数字化经营理念。在数字化经营方面，银行可以参考借鉴互联网公司的经验，尤其是一些在金融特别是支付领域发展很快的互联网巨头。根据相关数据显示，虽然支付宝、财付通等非银行支付在支付金额方面与银行仍有很大差距，但非银支付的笔数、特别是在日常小额支付领域优势很大，对银行的支付业务构成了实质性威胁，金融脱媒效应明显。

互联网巨头的经营管理依托于数字化的经营理念，包含两个基本点；一是敏捷的组织能力，二是互联网思维。相应的，在推进组织管理创新的过程中，必须着力推进这两个基本点的建设，将互联网基因融入银行。一方面要推进组织结构变革，另一方面要建设好线上经营生态。

渐进式推进组织管理变革

在数字化转型方面，国际国内银行业中还没有出现绝对领先者，没有可以直接移植的经验，大家都是并行者，都在探索中“摸着石头过河”。

国际上一些银行做了积极的尝试，比如，荷兰的ING银行就借鉴互联网公司的组织模式，将营销、产品、开发等条线的2500名员工重新整合为13个部落和300多个小队，以提升跨部门协同能力，其实际效果还有待论证。国内银行可结合自身组织架构和管理特点，借鉴互联网公司的管理模式，渐进式推进组织结构变革。

提升组织的敏捷能力，打破“部门墙”。不管是采用什么类型的组织结构，目标都是提升组织的敏捷能力，因此不必拘泥于具体的组织结构框架，可结合经营管理实际进行顶层设计。传统银行是金字塔型的管理结构，如国内大型商业银行有总行、省分行、地市分行、县支行、网点等多个层级。除了网点是客户服务一线，县支行以上都由职能部门组成，组织结构类似于政府机关，包含营销、综合管理、支持保障部门，既接受本级党委的领导，也接受上级相应部门的指导。根据风险管理的需要，又分为前、中、后台。银行内部职能部门多，“部门墙”存在于总分支行各个层级，这就在一定程度上降低了管理效率，抬升了经营成本，在快速变化的移动互联时代显得较为僵化。因此，应着力打破“部门墙”，推进敏捷管理方式，快速适应市场和客户需求的变化。

构建“小前台、大中台、大后台”。近年来，阿里巴巴实施“中台战略”，构建了“大中台、小前台”的组织架构，加强了对前台的支撑，强化了中台资源的复用，这对商业银行有启发意义。

扁平化管理值得关注，监管机构也鼓励扁平化管理方面的创新。扁平化管理能够减少管理层级，缩短信息传播链条，是提升组织敏捷能力的有效路径。扁平化管理还增加了管理宽度，对于上层机构的管理能力有更高的要求，通过加强内部管理系统建设，将上层机构对下层机构的管理转移到线上，流程更加透明规范，信息传输简捷快速，可以大幅提升上层机构的管理能力。

受业务发展需要以及监管部门管理层级等方面的限制，银行不能实现全面的扁平化，整体机构层级不宜减少，但是可以选取部分中后台部门推行扁平化管理，建设“大中台”“大后台”，统一支持前台小团队开展工作。“大中台”包含业务中台和数据中台，“大后台”承担运维、开发、培训等各项支持保障功能。其中，要将数据要素前置，与业务共同集成在“大中台”，从而推进数据要素与业务更紧密的结合。

通过“大中台”和“大后台”的扁平化运营，复用银行内部运营资源，为支持敏捷的“小前台”充分赋能。在此要注意，“大”和“小”不是从重要性的意义上讲，而是从管理层次上讲。前台纵向的管理层级不减少，中后台职能适度集成和扁平化，减少管理层级，支持更多层级的前台工作，因此中后台横向的管理宽度会大幅增加。这是一个给中后台瘦身的过程，在减少“部门墙”、缩短信息传播链条、提高经营管理效率的同时释放出大量人员，这些人力资源补充到前台营销部门中有利于增强市场竞争力。

变革的节奏要稳中求进。变革必须是渐进式的，要坚持稳中求进、稳字当先，将变革引发的风险控制在可控范围内。组织管理结构变革涉及到建章立制、职能转换承接、资源分配等众多具体细致的工作，稍有不周就会出现管理的真空地带。变革过快可能会短时间内爆发大量问题，这些问题如果无法得到及时妥善的解决，会给银行经营带来较大风险。银行本身就是高杠杆、高风险的企业，又是服务实体经济的主要金融支柱，银行的风险会扩散到整个金融系统乃至实体经济中，因此必须把握好改革节奏。可以采用先局部试点、待完善成熟后再做推广的方法，稳步推进组织结构变革。

培养复合型人才是变革成功的关键。适应数字化经营管理模式的需要，商业银行必须加强培养懂业务、懂管理、懂数字化的复合型人才。有了人才基础，新型组织结构的意义才能实现。在组织机构中，人的因素是第一位的，好的管理能够充分调动员工的创造能力。要以从内部培养人才为主，银行人更熟悉银行，更适应银行的文化和工作规则，更了解内部组织管理的长项和短板。

诸如咨询公司等外部机构可以为银行提供解决方案，但是要辩证分析这些方案，提取其中适于银行数字化经营的部分进行改造应用，不能直接照搬。

随着组织敏捷能力的提升，未来银行会提供更丰富的金融服务，但是组织结构不能过度膨胀，不能因为一项新的具体业务或者产品轻易新增机构或者新招聘人员，这会增加“部门墙”、减少敏捷性。要做好原有机构职能和人员的调整优化，增强组织的自适应能力。

打造线上大金融生态

商业银行要进一步强化线上金融服务能力，特别是加强引流场景建设，将金融服务通过移动互联网连接到客户的生产生活场景中，打造线上大金融生态。

手机银行服务能力代表了未来的竞争力。当前，银行业的平均电子渠道分流率已达90%以上，金融服务线上化趋势不可逆转。线上服务主要依托于手机银行，存款、转账、贷款、生活缴费、投资理财等功能都可以通过手机银行完成。因此，银行要将手机银行作为最基础、最重要的产品向客户推广。年轻客户成长于互联网时代，普遍使用手机银行获得服务。全量客户规模代表着银行当前的竞争力，手机银行客户规模则代表着银行未来的竞争力。

重视引流场景建设，打造线上大金融生态。目前手机银行服务主要源自线下服务的复制和迁移，手机银行客户也主要来源于线下客户的转化，虽然达到了提升效率、降低成本的经营效果，但是这只是线上平台建设的初级阶段，营造的是金融服务“小生态”，线上引流和获客能力远远不足。

未来要升级手机银行，建设丰富的连接客户生产生活的引流场景，并将这些场景有机融合，打造金融“大生态”平台，这是线上平台建设的高级阶段。要推动网点线上线下服务一体化，通过线上平台为线下网点引流赋能，增强实体网点活力。

加强银客互动，推动场景共建共享。发展大金融生态，可探索创建银行与客户之间、不同客户之间通过平台相互提供服务的多元服务关系，所有平台参与者都可以为生态场景建设贡献内容。客户可以在平台上开展投融资、支付结算、交易等经济活动，银行的服务能够通过平台直接融入实体经济活动。与微信等平台相比，这更像是专注金融领域的平台。有了大金融生态平台，就有了客户和数据，商业银行可以更加全面地了解客户，风险防控、金融服务水平能够实现质的飞跃。

建立集中的线上运营中心。要高度重视线上平台特别是互联网平台的运营管理，建立集中的线上运营中心，做好客户和平台管理。要提高线上运营中心在经营体系中的比重，逐步将人力物力等资源从线下网点向线上运营中心倾斜。银行可能有不同的线上平台，这些平台应当由集中的运营中心统一管理，形成对客户需求更精准更全面的洞察，根据客户需求快速迭代开发新产品。同时，要加强产品经理队伍建设，精细打磨产品细节，提升客户体验。也可以尝试推动平台服务的免费使用，通过基础服务聚集人气，进一步拓客、活客、留客，在此基础上开展增值服务。平台用户数量形成规模后，对客户会有很强粘性，上下游企业在平台上构成产业链，个人社会关系在平台上构成朋友圈。

设立专职机构做好统筹

数字化转型是系统工程，涉及到全行各个部门，统筹协调工作较多。转型不是修修补补，而是对银行经营管理的深刻改革，需要对机构职能和人员重新规划整合，面临的挑战很大。这一过程历时较长，设立专职机构统筹推动转型工作是必要的。

专职机构应是新成立的。由于数字化转型工作的复杂性和创新性，专职机构应当聚焦于转型这项工作，做好调查研究、顶层设计、落地推动、效果评估、部门协调等一系列工作，不宜再承担其他职能。因此，专职机构应当是新成立的。由于机构数量和编制的限制，成立新的一级部门较难，在某个部门内设置若干新的处室作为专职机构是比较可行的选择。

专职机构应隶属于综合管理部门。隶属于哪一部门，会直接影响专职机构的工作效果。从对数字化转型的一般理解上看，转型涉及大量科技工作，似乎科技部门与数字化工作更为密切。

有学者曾发文指出，科技部门与业务较远，缺乏推进数字化转型的业务能力，容易从过往的工作习惯出发将转型工作视为科技工作的已有内容或延伸，难以从更加全新的视角看待转型工作。而单纯由某一业务部门牵头也会出现类似的问题，缺乏推动转型的全局视角，容易引发局部转型、片面转型。数字化转型的关键是组织管理创新，涉及全行的统筹协调，最好由综合管理类部门牵头。

专职机构人员应涵盖各主要业务条线。考虑到转型的复杂性和全局性，专职机构的工作人员也应当尽可能有不同的工作背景，既要有懂零售、对公、运营的业务人才，也要有熟悉科技、数据的技术人才，还要有懂管理、经营的管理人才。建立一支综合化的转型工作人才队伍，有助于推进转型工作的协同效应。

银行数字化转型是经营管理方式的革命性变革，面对百年未有之大变局，国内的商业银行要抓住历史机遇，勇于创新，在数字化革命浪潮中实现跨越式发展。

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