《中国金融》｜中小银行改革转型应对之策

导读：中小银行呈现增速下滑、盈利下降、风险反弹现象，在公司治理、市场定位、资产负债管理、风险管理等领域实施改革，重塑发展道路，提升发展能力

作者｜张吉光「上海银行(601229)计划财务部」

文章｜《中国金融》2023年第12期

近期发生的多家美欧银行倒闭事件再次引起人们对国内中小银行风险状况的担忧。4月28日召开的中央政治局会议也指出，要有效防范化解重点领域风险，统筹做好中小银行、保险和信托机构改革化险工作。近年来，随着疫情冲击下经济增速回落、银行回归主业背景下大型银行业务下沉，以及个别行业、区域风险暴露，中小银行呈现增速下滑、盈利下降、风险反弹现象，在一定程度上陷入发展困境，亟须在公司治理、市场定位、资产负债管理、风险管理等领域实施改革，重塑发展道路，提升发展能力。

中小银行面临的新形势与挑战

近年来，在服务实体、回归主业的政策导向下，国内各类银行纷纷加大信贷投放力度，特别是在普惠金融、制造业、“三农”等领域。国有大型银行凭借资金成本、信息技术和服务网络优势，重点发力普惠金融等中小银行传统业务领域，在一定程度上对中小银行形成“挤出效应”。统计显示，2022年国有大型银行普惠小微贷款余额8.6万亿元，较2020年增长78%，增速较城商行、农商行分别高29个、42个百分点，国有大型商业银行普惠小微贷款的市场份额从31.7%上升到36.5%，而城商行从14.5%下降到14%，农商行下降更明显，从33.9%下降到29.8%。值得关注的是，2022年交通银行、中国银行(601988)和工商银行新发放普惠小微贷款利率分别为3.75%、3.81%和3.86%，明显低于全国企业贷款加权平均利率4.17%，价格优势明显。同时，在经济快速发展时期，部分中小银行逐渐偏离市场定位，拓展大客户、大项目，原有市场竞争力弱化，在经济下行期市场竞争加剧情况下，发展陷入困境。原银保监会公布数据显示，过去十年间，城商行资产增速一直在各类银行中保持最快，国有大型银行则相对较慢，但2022年开始大型商业银行资产增速明显加快，城商行、农商行的资产增速则明显回落。

在利率持续下行与行业竞争加剧背景下，中小银行净息差收窄，盈利能力下滑。为应对疫情以来经济发展面临的需求收缩、供给冲击和预期转弱三重压力，金融监管部门持续引导贷款利率下行，以降低实体融资成本，刺激投资和消费。数据显示，1年期LPR从2019年的4.31%下降至最近的3.65%，下降了66BPs，同期全国新发生贷款利率从6.03%下降至4.53%，下降了150BPs。而在经济下行、预期转弱、资本市场波动的背景下，居民消费意愿不高，储蓄快速增长，并呈现明显的定期化趋势，导致商业银行的存款成本保持刚性。资产负债两端挤压使得商业银行的净息差持续收窄，中小银行收窄幅度更为明显。农商行净息差从高点的2.81%下降到2.1%，城商行从2.11%下降到1.67%，已明显低于国有大型商业银行和股份制商业银行。由于中小银行对利息收入的依赖更高，息差收窄对盈利能力的影响更大。数据显示，农商行和城商行的资产利润率分别从2019年第一季度的1.07%、0.89%大幅下降至2022年第四季度0.54%的较低水平。

在经济增速下滑、业务结构不合理、公司治理不完善三重因素影响下，中小银行风险有所暴露。除个别资产规模较大的城商行外，中小银行的经营地域主要局限在所在城市或县域，与所在地经济发展高度相关，业务的区域结构和行业结构相对更为集中，信贷资产质量更易受到冲击。在当前整体经济下行导致区域经济分化、房地产等行业面临发展困境的情况下，中小银行的信用风险有所暴露，不良有所反弹。统计数据显示，2018年以来，中小银行的不良贷款率经历了先升后降的过程，但不良贷款余额仍有增长。此外，中小银行股东较为分散，股权结构相对复杂，公司治理相对不完善，容易发生关联交易，叠加宏观经济增长放缓、产业结构调整冲击，面临的潜在风险因素增加。

中小银行自身造血功能减弱，外部补充渠道受阻，资本充足率下滑，可持续发展承压。作为经营风险的特殊金融企业，资本是商业银行可持续经营的基础。商业银行补充资本，一是内源性渠道，即利润留存补充资本，这取决于银行的盈利能力；二是外源性渠道，即通过增资扩股、公开发行上市等方式补充核心一级资本，或通过发行二级资本债等债务资本工具补充二级资本，这取决于外部市场环境和银行财务表现。近年来，受多重因素影响，中小银行盈利增速下滑，导致内源资本补充能力减弱。叠加资本市场上银行估值水平大幅下降，股价低于每股净资产，自身财务表现趋弱，上市中小银行通过资本市场进行股权再融资补充资本受到制约，非上市中小银行股权对民间资本的吸引力亦下降。大型商业银行纷纷发行二级资本债补充资本，对中小银行发债形成挤压。在此情况下，中小银行资本充足率持续下滑，后续可持续发展承压。

数字化转型趋势与监管新要求对中小银行带来新挑战。随着大数据、人工智能和大模型技术的快速发展和深度运用，商业银行的数字化转型深入推进，并驱动经营管理方式转变。经营上，基于大数据实现客户画像，开展精准营销，并通过开放银行建设，实现场景化、生态化经营，获客和销售效率大幅提升。从管理上看，商业银行通过数据中台和管理信息平台建设，提高数据信息传递和问题识别速度，实现数据驱动管理，管理的精细化和精准性明显提升。与大型银行相比，中小银行资源有限，科技和人才相对薄弱，在银行业新的发展格局下面临挑战。此外，监管机构在加强对风险资产分类、资本管理以及预期信用损失等方面的管理，不但对中小银行的风险指标带来压力，也对中小银行的管理提出新要求。

中小银行发展困境应对之策

中小银行面临的发展困境，表面看是宏观经济下行和行业竞争加剧的影响，深层次看则是市场定位偏离和经营管理不完善造成市场竞争力下降的结果。应对思路在于，中小银行应聚焦市场竞争力提升，明晰市场定位，重塑经营管理体系，短期尽快提升盈利能力，破解财务表现弱化带来的资本补充等困境；长期持续提升发展能力，走差异化、特色化发展道路。

一是加强顶层设计，优化股权结构，重塑公司治理机制。高风险中小银行大多存在股权结构不合理和公司治理失灵问题，风险的发生和市场定位的偏离均与此有关。因此，中小银行改革化险的首要任务在于加强顶层设计，优化股权结构，重塑公司治理机制。中小银行股权结构问题可归为两类：一类是股权过于分散，缺乏强有力的大股东，不利于持续资本补充，并容易造成内部人控制；另一类是股权过于集中，缺少有效制衡，出现大股东对银行的控制，导致股东经营对银行产生外溢效应。解决措施如下：监管机构和地方政府协调优化中小银行股权结构，引入适格战略股东，形成相对分散、适度集中的股权结构，并推动中小银行重点完善关联交易管理体系，规范关联交易行为，防范潜在风险。在此基础上，推动中小银行清晰“三会一层”职责边界，以对高管层的履职评价考核为抓手，强化经营的市场化、自主性，监督的有效性、体系性，形成相互协作、有效制衡的公司治理机制。

二是清晰市场定位，厘清发展方向，实施差异化、特色化发展战略。中小银行要以“提升经营管理的聚焦度”为主线，进一步清晰发展战略、明确经营方向。在发展战略上，重塑服务地方经济、服务中小企业、服务居民的“三服务”市场定位，以差异化、特色化经营为原则，明确行业、客户、产品、渠道等不同维度的目标定位，确定战略重点，同步调整内部考核评价体系，淡化规模和速度类指标，突出特色化、差异化指标，引导分支机构强化战略定位，转变发展思路。在发展方向和经营重点上，公司业务应结合当地产业结构特点和自身资源禀赋，聚焦所在区域重点行业，深耕行业内中小企业，设计针对性产品，调整风险识别逻辑和审批流程，打造特色行业金融服务。零售业务应聚焦所在地居民的消费和财富管理需求，打造居民家庭财务管家式服务，提升服务的针对性、便捷性，形成差异化优势。

三是引入价值管理，强化宏观研究与微观管理的融合，完善资产负债管理体系。中小银行盈利能力下滑，既有宏观因素影响，也有自身业务结构不合理和资产负债管理能力较弱的原因。中小银行应在传统“三性”管理基础上，引入并强化价值管理理念，加大专业人才投入，加快完善资产负债管理体系，并重点做好三方面管理。首先，利率定价管理。结合业务结构和客户结构特点，明确定价策略，以及授权管理体系。着重加强对市场利率等宏观形势的研究，并将其纳入资产负债管理框架，基于对利率走势的判断，明确利率定价方式策略和内部资金转移定价调整策略，有效应对利率周期变化对净利息收入带来的影响。其次，业务结构管理。商业银行的创利能力取决于定价水平和业务结构两方面因素，中小银行还需要加强业务结构管理。资产端，落实战略要求，提高特色业务和高收益业务占比；负债端，加大对低成本负债拓展力度，通过结构调整降低付息成本。最后，吸取硅谷银行倒闭的教训，加强流动性管理，把资产、负债集中度、期限结构、客户行为、流动性应急预案等纳入管理范畴。

四是丰富管理工具，提升管理能力，加强全面风险管理。相对大型银行，中小银行的抗风险能力更弱，风险管理体系和水平也更弱。中小银行应重点围绕管理体系、管理工具、管理能力等方面，加强全面风险管理。在管理体系上，进一步强化风险管理部对各类风险的整合管理，特别要实现对各类风险的识别、计量、报告、控制等管理流程的全覆盖，形成全行整体风险视图，建立风险管理部与其他各类风险管理部门间的协同管理机制，改变当前存在的不同类型风险分别由不同部门管理的割裂局面。在管理工具上，一方面，要结合数字化转型工作，推进大数据、人工智能和大模型技术的深度运用，提高风险管理的数字化和智能化程度，实现对风险的可视化、可量化，以及管理的前瞻性、动态化；另一方面，要改变思维，把压力测试作为风险管理的重要工具，完善测试情景和测算模型，把测试结果纳入日常风险管理中，加强对尾部风险的管理。在管理能力上，重点聚焦风险量化管理，结合巴塞尔协议的新变化，提高模型构建和回溯检验能力，加强专业人才的引进和培养。

五是加大资源投入，加强外部合作，加快推进数字化转型。中小银行推进数字化转型，要充分考虑自身规模实力和资源约束，结合市场定位，聚焦经营管理重点实施，切忌全面展开。为此，一方面，制定数字化转型战略，明确转型路径，统一全行思想和行动。在经营上，聚焦重点产品，实现全流程线上化，建立快速迭代机制，持续提高客户体验度，努力形成拳头产品。同步以客户画像和精准销售为目标，建立数据挖掘和分析机制。在管理上，聚焦基础数据质量，以数据可用和可快速获取为目标，打造强有力的数据中台，有效支撑管理决策。另一方面，加强与金融科技公司或互联网企业的合作，借助外部力量，弥补自身技术和人才的不足。更重要的是，中小银行推进数字化转型要以应用为导向、以创造价值为基本原则，聚焦各类经营场景，实施重点突破，并形成规模化复制推广，助推经营业绩提升。■

（责任编辑　张晓哲）

本文首发于微信公众号：中国金融杂志。文章内容属作者个人观点，不代表和讯网立场。投资者据此操作，风险请自担。