【对话银行家】重庆农商行董事长谢文辉：立足三农夯实龙头地位，走下去才能"走得下去"

▲证券时报常务副总编辑周一 (左) 对话重庆农商行党委书记、董事长谢文辉（陈亮供图）

身着浅灰色西装，重庆农商行党委书记、董事长谢文辉在摄像机前坐定，接受证券时报常务副总编辑周一率队专访。

起初，他说话声音低沉，语速平缓，字斟句酌，直到谈及金融科技相关话题，谢文辉的话匣子才真正打开。

这是他长期耕耘的领域。1997年走出校门后，谢文辉便一头扎进银行科技条线，先在工行度过十载春秋，而后迈入重庆市农村信用社（重庆农商行前身）大门。

其间，谢文辉亲历了重庆农商行完成改制、资产规模跨越万亿、“A+H”两地上市等数项重大任务。他的身份也从科技部门负责人一路晋升至总行副行长、行长，直至去年年中掌舵这家农商行龙头。

“风险和发展，是我每天最关心的两件事。”谈及履新一年的感受，谢文辉表示。如谢文辉所言，银行基业长青系于风险管理，“风险肯定是第一位的”；发展则犹如逆水行舟，不进则退。

“服务三农、中小微企业和县域经济是农商行最主要的特质，我们将做好主责主业，提升价值创造能力，确保全行行稳致远高质量发展，让投资者更加放心。”谢文辉说。

从高风险机构到农商行龙头

证券时报记者：您是去年4月开始掌舵重庆农商行，到现在已经满一年，从行长到党委书记、董事长，角色切换之间有什么体会？

谢文辉：肩上的压力肯定更重了。我们有1755个网点、1.5万余名员工、2800多万客户，全行经营发展的好坏和他们息息相关，也备受上级组织、监管层、股东的关心，这对我来说既是考验，也是鞭策。

对于自身来讲，作为农商行系统领跑者，如何在行业性息差收窄、营收增速放缓局面下支撑农商行新万亿发展，如何扩大发展空间，如何保持同业领先优势，这是我们一直在思考的主要问题。

证券时报记者：您在改制前加入，在重庆农商行工作了16年，亲历数个重大发展节点。和您入行时候相比，印象最深的变化有哪些？

谢文辉：回顾过去，我们实现资产万亿、两地上市、“走出去”发展，取得金租、理财等多块牌照，差不多“每两年完成一件大事”，每一步都不容易，每一点进步都难能可贵。

2008年，借着全国深化农村金融机构改革的东风，我们以统一法人模式改制成立农商行。重组前全行不良贷款率高达13.5%，不良贷款接近重庆的50%，案件发生数量占重庆50%以上，而去年底我们的不良率是1.22%，成绩是有目共睹的。

2019年我们的资产规模突破万亿，同年又在A股主板上市，成为全国第一家“A+H”上市农商行、西部第一家“A+H”上市银行，行业地位、社会形象都有了巨大的变化。

应该说，我们经历的不是由好到更好，而是由乱到治、从高风险机构到农商行龙头的一个发展过程，其间的每一步都至关重要，这些变化也是对我们过去努力的最好肯定。

证券时报记者：重庆农商行在市场上有很多标签，譬如龙头、首家，您觉得哪个标签最能体现公司的特质及核心竞争力？

谢文辉：其实对我们来说，成立至今最主要的特质从来没有发生变化，就是服务“三农”、服务中小微企业、服务县域经济，以及服务我们广大的零售客户。这既是我们的定位和使命，又是最鲜明的特点与优势。

包括2010年H股上市时，我们也有一句话，叫“改名不改姓，转制不转向”，农商行矢志姓“农”。我们的根基就在农村，我们生于农、长于农、兴于农，最后还要惠于农。

走下去，才能走得下去

证券时报记者：重庆农商行所在的成渝地区是多个国家战略汇集之地，但同时也是本地法人银行聚集、行业竞争颇为激烈的区域，您如何看待这种竞争？

谢文辉：确实，我们直接受益于地方经济发展，存在诸多业务机遇，也面临激烈的市场竞争。但同时，竞争也引发了“鲶鱼效应”，对整个市场来说是一件好事，为地方经济发展注入了更多的动力和活水。

反过来，有了活水，市场会更加活跃，地方经济发展更好，也奠定了当地金融机构经营发展的基础。这是一个相辅相成、相互促进的过程。

证券时报记者：重庆农商行怎么在市场竞争环境中站稳脚跟？如何与其他类型银行竞争？

谢文辉：对农商行而言，这其实是一个永恒的主题。我认为农商行还是要坚持主责主业，也就是服务“三农”、服务中小微企业和县域经济，这是我们的立足点，也是我们真正的“护城河”。

与国有大行、股份行相比，我们在城区没有网点、人员、业务、能力的优势，但在农村地区我们有网点、有人员的优势，我们能走得下去。走下去，才能走得下去！

农村市场其实是很广阔的，也是政策倾斜的方向。现在看来，我们的服务还不够深、不够广，要持续加大投入，让“护城河”越来越宽、越来越深。

证券时报记者：走农村包围城市的道路？

谢文辉：在农村市场，我们打的是保卫战，要扎实扎牢站稳脚跟，在农商行擅长的领域做得更好，垫高安全垫，形成差异化的发展和竞争优势。在城区市场，我们要打攻坚战，借助后发优势主动参与竞争，让城区客户接受、认识我们。在城乡结合区域，我们打的是阵地战，双方机构数量、规模、人员势均力敌，激烈竞争。

三场战役同时发力，才能使全行在竞争中更快速、有效地脱颖而出。我们也对不同区域的分支机构分别设置相应的市场定位、业务方向、考核目标，这样发展会更清晰、更聚焦。

证券时报记者：激烈竞争之下，银行业息差承压，目前这个势头有没有稳住？如何寻找新的增长点？

谢文辉：目前来看，息差下降是一个不可逆的趋势，只能说下降的幅度在到达某个临界点前边际收窄，但要出现息差反弹是很困难的。

这种情况下，银行需要拓展新的业务空间，质也好，量也罢，都得去想办法。对区域性银行来说，资质牌照、长尾客户群体覆盖、业务协同、产品服务边界延伸等等，都是可以去挖掘的空间。

对内，银行精细化管理、数字化转型也能带来内部一系列变革，促使全行真正实现降本增效。两条路共同努力，才能应对息差收窄带来的营收压力。

科技转型须线上线下融合

证券时报记者：您在银行科技条线长期深耕，又主导实施了重庆农商行整个金融科技转型，科技转型这条路走下来，有哪些酸甜苦辣？

谢文辉：科技工作是一个很漫长的过程，要有整体思路，有前瞻性，有独到的眼光与精准的判断。成立至今，全行科技的转型变迁我亲身经历，也亲自参与，感触很深。

以前我们只有简单的存贷汇系统，没有OA系统、人力资源管理系统，信贷管理系统也还在建设，这跟当时的农信社发展状况是相匹配的。但随着改制后全行快速发展，这种情况必须改变。

我们从底层建设开始，自行设计、开发全部技术自主可控的新一代核心系统于2017年4月成功投产上线，交易处理能力实现了单日交易处理笔数从1000万级升级到6000万级。

这不仅有效满足了全行业务创新、特色化经营、精细化管理等发展需要，也有助于我们提升客户服务能力和市场响应速度。更重要的是，系统开发过程中，业务发展不受影响。

证券时报记者：农商行的根其实是扎在“泥”里的。在您看来，扎根太深会不会成为“甜蜜”的负担，对全行借助科技实现腾飞造成一定困扰？

谢文辉：诚然，“三农”是一个对科技感知相对较弱的领域，怎么把科技和“三农”金融服务融合，又是一项难上加难的工作。

但我们扎根农村，深耕县域，成长为万亿级农村金融机构，可以说，“三农”和普惠金融服务是滋养我们发展壮大的“沃土”。农商行的发展根基在“三农”、经营优势在“三农”，数字化转型不会，也不能放弃长期以来建立的线下阵地。

证券时报记者：农村金融机构如何实现科技引领业务发展？

谢文辉：十几年前我是反对这个提法的，因为我身处科技条线，知道当时科技并没有这个能力，也没有市场和空间去引领业务发展。时至今日，科技运用已经无处不在，引领业务发展也有很多实实在在的案例。

我们要怎么做到科技引领？需要先看引领的是什么业务，毫无疑问，就是“三农”。“三农”和普惠金融客户群体散、小，具有典型的“长尾”特征，更适合金融科技发挥作用。

但要彻底实现这一目标，我们还有很长的路要走，这将是一个持续性、不断更新迭代的工程。

证券时报记者：您认为农商行的科技转型应该怎么走？

谢文辉：我认为，农商行的科技转型要走线上线下融合的道路。比如，在涉农信贷服务上，一方面对农户和涉农经营主体建立可信安全的信息收集机制，真正了解客户；另一方面充分发挥数据要素价值，运用大数据、云计算和人工智能等技术提供便捷融资服务。

风险第一，发展优先

证券时报记者：您每天日程上优先级最靠前的是什么工作？

谢文辉：风险、发展，是我每天最关心的两件事。银行是经营风险的，风险肯定是第一位，风险如果控制不住，发展再好也没用；发展犹如逆水行舟，不进则退，要不停往前游才能保持增长。

证券时报记者：今年我们重点朝哪几个方向发展？

谢文辉：一方面是切入成渝地区双城经济圈建设、西部陆海新通道建设、西部金融中心建设，以及产业转型升级建设中去，这是一个大的发展方向。

另一方面是推进全行数字化转型，实现流程再造、制度重塑、组织架构重整，由以账户为中心转到以客户为中心，促进线上线下协同发展，从而带来业务发展的巨大变化。

证券时报记者：上市后，大量的公众股东对重庆农商行的股价比较关心。您怎么看待股价的波动？对市场给予的估值是否满意？

谢文辉：估值偏低是绝大多数上市银行都在面临的困惑，一方面源自投资者对银行业的认知、对风险的担忧，另一方面，银行自身需要在发展过程中找准定位。

风险和发展，同样是投资者最关心的两个问题。我认为具体问题应该具体分析，不是所有的农商行都是差银行，这与银行类别没有必然联系，都是有好有坏。

当然，投资者对农商行存在这样那样的认识和担忧也很正常。这需要我们在发展过程中不断完善自身业务、控制风险，来提升投资者对我们的认识，改变估值偏低的现状。

这是公司治理层面的一个长期过程，无法短期内促成。只有让投资者在每个阶段都看到我们在往好的方向发展，他们才更有信心，股价自然回升。

证券时报记者：请您跟重庆农商行的广大投资者说几句心里话。您想对他们说些什么？

谢文辉：秉承着为客户负责、为股东和投资者负责、为员工负责的态度，我们会努力做好主责主业，提升价值创造能力，确保全行高质量发展行稳致远，让投资者能够更加放心，同时获得更多的回报。也希望我们所做的每一项工作能够得到投资者的认可和肯定。

【采访手记】用科技筑牢金融服务“三农”根基

证券时报记者 马传茂

农村金融向来是个令人棘手的问题。

一方面，农村范围大、情况复杂，客户小而散、信用体系缺失，制约着信贷规模增加；另一方面，“三农”早已脱离面朝黄土背朝天的群像，农村地区客户的金融需求愈加多元化。

站在商业银行角度，这是一个需要较高人力资源投入，且规模化产出难度极大的领域，如何管理一线客户经理队伍、如何精准识别客户需求并匹配相应产品均是难题。

但恰如重庆农商行党委书记、董事长谢文辉所说，农商行的根基在农村，强行必先强农，农强方能行强，“农村市场其实是很广阔的，我们的服务还不够深、不够广，要持续加大投入。”

他在采访中用了近半个小时来详细描述“101系统”。所谓“101系统”，是由重庆农商行耗时两年，自主设计研发的乡村振兴金融服务平台，已于今年初试点推广。谢文辉对此期望颇高，希望用科技筑牢“三农”根基。

传统农村金融服务是以网格式营销为主，俗称“人海战术”。农商行客户经理长期扎根基层，有人缘、地缘优势和本土化优势，“下沉”仍有机会。

但传统人工模式中，客户经理管理基础、队伍建设、精准营销能力薄弱，容易产生能力焦虑，最终“凭手艺吃饭”。同时，激励约束机制的不健全造成尽职免责难落实，客户经理不敢贷。

若仅通过成立事业部等管理手段降本增效，或许能解“一时之渴”，但并不足以打破整体规模增长和客户经理单产的“天花板”，后顾之忧仍在。

金融科技的意义则是在继续下沉的同时，让客户经理的工作标准化，提高人均产能与服务效率。按照谢文辉的说法，基于“101系统”，客户经理的角色将转变为“信息采集员”——按管片范围进行可信安全的客户信息收集、录入。

完整的信息采集不仅让银行真正了解客户，更能与自动营销系统对接，随即生成精准营销方案、话术体系，供客户经理使用，以此解决前端营销难点，缩短客户经理培训周期。

“客户经理走得勤、信息录得多，系统推送的产品就多。”谢文辉说。同时，“101系统”还将自动生成贷后报告，提醒客户经理何时做、如何针对性地做贷后管理，解放“表哥”“表姐”的营销生产力。

标准化的作业流程也将解决客户经理考核及尽职免责落实难题。前者不再以业绩论英雄，而是综合考量走访频次、信息收集情况、营销成果、风险状况等，减少管理层级压力和负担；后者强调出险后可通过系统回溯确认尽职与否。

谢文辉对“101系统”的期待远不止于此。他希望通过系统引入种子化肥公司、供销社、合作社等，形成农户生产销售生态链；也希望加强政银合作，进一步完善农户与涉农经营主体信用数据；更有意探索科技能力向同业伙伴输出的可能性。

在他看来，线上线下融合，两条腿走路，方能形成农商行差异化的发展和竞争优势。其最终目的，则是提升客户体验，让“三农”客户最大程度获益。“三农”根基稳，这家农商行龙头的“新万亿之路”才能越走越宽、越走越远。

责编：杨喻程

校对：王锦程

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