原创 | 上海银行胡德斌：商业银行数字化转型的重点、难点及发展建议

“建议推出一套评估体系，对银行数字化转型成熟度进行评估，这样既可以让各家银行对所处的位置心里有数，又可以根据评估短板有的放矢地增加人才和资金投入。”8月31日，在新金融联盟主办的“新形势下金融机构数字化转型的战略与突破”研讨会上，上海银行副行长兼首席信息官胡德斌在主旨演讲中表示。

胡德斌结合上海银行数字化转型实践做了分享，认为转型应聚焦“技术架构、服务方式、管理模式”三个重点方向，建议建立新的人才引入与使用机制、数字化转型成熟度评估机制，以及数据与技术的共享平台，进一步推动数字化转型。

会上，银保监会相关部门负责人介绍了《关于银行业保险业数字化转型的指导意见（征求意见稿）》的制定思路与主要内容，倾听了业界反馈，并做进一步交流。交通银行副行长钱斌、建设银行首席信息官金磐石、华夏银行(600015,股吧)行长张健华、中信银行(601998,股吧)副行长吕天贵、平安银行(000001,股吧)行长特别助理蔡新发也发表了主旨演讲，中国银行原行长李礼辉做了点评。会议由新金融联盟秘书长吴雨珊主持。会议实录详见→数字化转型拟立新规，技术共享将助中小银行“扳回一局”

演讲嘉宾发言陆续刊登中，以下为胡德斌的发言全文，已经本人审核。

商业银行数字化转型的

重点、难点及发展建议

文 | 胡德斌

我结合上海银行数字化转型的实践，就转型的重点、难点以及发展建议做一些分享。

一、上海银行数字化转型实践与重点突破

数字化转型是上海银行全行战略性工作，被列为2021-2023年战略发展的关键路径，要用全面数字化转型来促进全行高质量发展。转型的目标是以信息传递去中心化和提高信息传达的精准化程度，构建场景化、批量化的获客和业务拓展模式，建立前中后台一体化的数字经营管理体系。

上海银行的数字化转型工作，从策略上来讲，是要加大金融科技数字化转型重点项目、战略特色资源的投入，提高投入产出效率；形成线上、线下相融合的一体化客户经营管理体系，提高展业的效率；提升量化管理水平，加强决策与经营的数据应用，提高运营效率。

从组织推动来讲，上海银行成立了两个领导小组。

一是战略推进小组，由董事长牵头，全体经营班子参加。

我们认为数字化转型和战略推进关键重点在总行，总行有什么样的思维，分行才能怎么样贯彻和执行。现阶段数字化转型的重点和难点在中后台。上海银行从2014年开始，做了一些数字化转型的产品的和服务的尝试创新，前台走得比较靠前。在中后台，比如说风险控制、业务运营甚至包括行政办公，这些领域里的数字化转型思维是相对落后，所以要促进中后台的数字化转型。

二是创新推进工作小组，由行长牵头，分管计财、科技的班子成员参加。

重点工作在探索创新的机制，包括人才引入机制、考核机制，内部创新沙盒机制的建立。在创新领域聚焦了五个重点，智能销售、智能风控、智能投顾、智能客服、智慧运营等。这些领域需要自顶向下的统筹规划和各个部门的协调才能达到很好的效果，同时也来自于一线员工，来自于基层的创新创意。所以创新是自顶向下，自下而上双向相融合模式。

上海银行建立了金融科技创新实验室，目的是把创新机制在小的范围内先行先试，如果成熟再向全行推广。

举几个例子看一看上海银行在数字化转型当中的重点突破。

1. “掌上行”平台。主要聚焦利用数据驱动管理，通过数据的共享和及时获取减少业务管理层级。

例如，把各分行关键业务指标用红黄绿灯的形式每天进行提示，把各个分支机构的经营状况进行排名比较。通过这样一个平台，解决以往管理上通过听汇报，用会议落实会议，用文件传达文件的做法，通过数据的实时展示和指标口径的统一，让全行的管理更加及时、精准和聚焦。

2. 借助同业的力量，推进数字化转型的速度。

比如与中国银联共同建设“私有云+行业云”的模式；与建信金科共建基于数据驱动全面风险管理体系。通过共建、共享的模式达到学习、引进、吸收的目标。

数字化转型是全面转型，如果仅凭一己之力很难满足数字化转型的紧迫性和机遇窗口期。在科技人员和投入上，上海银行与大型银行相比差距很大。如果不采取合作的模式，将不断拉大差距。

二、数字化转型的重点与难点

数字化转型重点主要表现在三个方面。

第一是技术架构的转型。

从B/S结构转向云原生架构，这样的转型对科技来讲，不仅是技术体系的改变，更重要的是对科技工作全方位的改变。云计算的基础是分布式计算资源的动态调度供给，但是在理念上将重构设计开发投产运维整套体系。云原生对科技本身来讲是一个划时代的标志。

第二是服务方式的转型。

银行原来对客户的经营，基本上以存贷汇为主，以赚取利差为主要营业收入。这样的服务基本上是一次性的，跟客户在服务那一刻才有关联。现在要转化成经营服务，要把金融服务纳入到企业经营过程当中，纳入到个人客户日常生活当中去。所以需要跟服务对象紧密的连接。

之前银行业在零售领域做了很多的尝试，今后的重点是面向对公和政府服务，而且这样的服务不像零售那端是标准化、规范化的，它更多的是个性化的、差异化的。

经营模式的转型会更加消耗科技力量，我们测算过，为一个大型企业服务做贴身服务，至少需要5名科技人员在现场服务，才能把这个客户服务好。要建设开放银行、生态银行，都需要大量的科技和业务人员，特别是科技人员的现场服务。

第三是管理模式的转型。

原来是从流程驱动，抓流程的电子化、线上化，今后更多的是转向数据驱动。经营管理决策和服务都以数据驱动为基础，这样会导致数据开发人才大量补充的需求。

三、推动数字化转型的四点建议

针对数字化转型的重点难点，我提四个方面的建议。

一是建立新的人才引入和使用机制。科技领军人才的社会价值比较高，如何引进来，如何管理，怎么样能进能出，这是需要探索的。总体上，建立新的人才引入和使用机制，需要在目标设定、工作评价、薪酬激励等方面找一些突破口。

二是对数字化转型成熟度进行评估。《关于银行业保险业数字化转型的指导意见（征求意见稿）》（简称《指导意见》）提出各家银行对数字化转型进行评估，能不能请银保监会牵头组织专家研究，推出一套评估体系。有了这套评估体系可以进一步细化《指导意见》的工作要求，通过评估可以让各家银行对所处的位置做到心里有数；根据评估短板，进一步有的放矢增加人才和资金投入。

三是建立数字化的基础平台。数字化有两项基本属性，一个是数字要素。数字要素流动才能产生价值。所以建议建立数据交换和共享的平台，比如，反欺诈黑灰名单的共享，反洗钱风险名单的共享等等，这些数据是非常重要的资源。另一个是数字技术。数字技术是促进生产力提升的关键，通用技术能不能共建和共享？通过SaaS、开源社区、技术交换等形式来实现。建议银保监会采取揭榜挂帅的方式，拿出一些领域让有能力的银行、有意愿的银行实现。

四是建立创新机制。各家银行纷纷探索企业级创新机制，建议也能够建立行业级的创新机制，指导各家行的创新，也可以把各家银的创新做法形成案例促进银行业数字化转型的提升。

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