金融中介圈谁是真正“老大”？银行地位遭挑战，麦肯锡提醒传统银行三个可行路径

　　金融危机以来，全球银行业风险得以降低，但行业增长仍持续低迷，在市盈率、市净率等估值倍数上，银行业也明显处于落后状态。

　　麦肯锡1月16日发布最新报告《重写游戏规则：未来金融中介圈中的银行业》。报告认为，投资者对银行业前景的顾虑部分源自一种担忧，即银行能否守住自己在金融中介圈中的领导地位。

　　可以看到的是，各路竞争者正纷纷争夺金融中介圈的话语权，科技进步和监管环境的改变也将重塑市场格局。虽然这种冲击并不意味着银行的完结，但银行仍需在颠覆中寻找应对之策。

　　麦肯锡全球资深董事合伙人周宁人认为，数字化、重塑业务模式是必要之举。她也给传统银行建议了三个可行路径：

　　一是布局生态圈建设，成为端到端生态圈的“设计师”；

　　二是聚焦特定的领域、区域、客群打造专属服务，这对一些中小型银行来说比较适用；

　　三是针对部分缺乏特殊竞争力的小银行，可以成为低成本的“制造商”.

　　科技、监管重塑市场格局

　　投资者对银行业的前景究竟持何种态度？他们又对银行业有何种认知？事实上，投资者对银行的种种顾虑，从某种程度上而言，直接导致了银行业的估值倍数偏低。

　　麦肯锡的数据显示，新兴市场银行的市净率自2010年以来已经跌去一半。增长动能不足、部分市场不良贷款的增多，各种因素都在影响投资者对于未来的预期。

　　麦肯锡全球资深董事合伙人曲向军表示，新兴市场市净率偏低的背后有四个主要因素：

　　1、 投资者预计不断攀升的信用损失将导致收益持续下滑；

　　2、 不良风险成本升高，新兴市场银行面临着更高的资本要求；

　　3、 银行资产负债表成分的不确定性让投资者产生顾虑；

　　4、 数字化企业和金融科技公司带来的竞争日益激烈，对新兴市场带来的冲击力要远大于发达市场。

　　麦肯锡在报告中也明确指出，投资者对银行业前景的顾虑部分源自一种担忧，即银行能否守住自己在金融中介圈中的领导地位。

　　据麦肯锡估计，金融中介圈中储蓄、转账、借贷、投资和风险管理等业务涉及的资金总额约为260万亿美元， 2017年的收入大约是5万亿美元，其中大部分归银行所有。但银行在该体系中的领导地位已受到威胁。

　　周宁人表示，科技创新和监管乃至更为广义的社会政治环境的转变正在重塑整个业态，为新入场者打开市场，其中包括其他大型金融机构、专业金融服务提供商，以及科技企业。“这种冲击并不片面，但也并不预示着银行的完结”。

　　麦肯锡认为，在未来几年科技和监管力量的影响下，复杂的金融中介圈将简化为日常商务与交易、关系和洞见、低接触B2B三个层面。

　　“第一个层面是一些非常日常的交易活动，譬如存款、支付、消费贷等几乎不需要中介的产品，且最终会被融入银行数字化产品中；第二个层面偏公司银行、财富管理类的业务，需要基于客户需求做定制产品，没有办法完全标准化；第三个层面侧重于机构类、金融市场类的业务，规模是这一层面的主要差异化因素，这些业务也会在未来会慢慢的进入自动化渠道。”周宁人介绍称。

　　围绕数字化的三大应对路径

　　随着市场的变化，商业银行又该如何应对？麦肯锡认为，重塑业务模式是必要之举，不单是为了抵御新的竞争压力，也是为了把握住新的机遇。

　　其中，对业务进行全面优化和数字化改造，被麦肯锡认为是传统银行应对颠覆的核心路径。事实上，国内已有不少大行和股份行在积极开展这方面的工作。

　　曲向军透露，近期麦肯锡在与国内银行董事会沟通、制定2019年战略计划时通常提及三大关键词，包括高质量增长、转型创新、数字化。

　　“从2018年初数字化被正式纳入国内银行的战略里，原来是在‘抹口红’的阶段，在不到一年时间，已经有不少银行真正的把数字化提到日程里，但具体的路径有所不同，主要包括推数字化产品工厂、搭建生态圈两条路径。”曲向军称。

　　麦肯锡也提及，围绕业务全面优化和数字化改造，银行基于自身的客群和地区业务布局、优劣势分析、未来竞争局势，也有三大可行路径，包括成为端到端生态圈“设计师”、专注特定业务板块、成为低成本“制造商”。

　　其中，生态圈战略尤其值得关注，这也是近年来国内银行、金融集团布局的热点，医疗健康、教育、新零售、住房等生态产业尤为受关注，以衣食住行等领域为主。

　　麦肯锡预计，生态圈战略的制定与实施有望帮助银行在未来的5~10年间提升净资产收益率2到5个百分点。“此外，互联网企业在资本市场估值普遍较高，银行向生态圈战略进军也有助于提振资本市场对它们的估值。”麦肯锡全球董事合伙人韩峰表示。

　　针对大部分中小银行，韩峰也认为，未必要成为一个全面的银行，可以在特定的领域、区域、客群打造专属服务，譬如信用卡及消费贷款、设备租赁及商业抵押贷款等等，深入渗透率不高的市场，聚焦于大行所忽视的较小客户。

　　“此外，对于一些没有特殊竞争力的小型银行而言，由于缺乏数字化能力，更多的是利用资金成本的优势，借助其他平台的合作伙伴来开展业务，成为背后的‘隐形银行’、低成本‘制造商’，譬如互联网银行背后的资金行。”韩峰称。

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