中信银行财富管理部袁东宁：数字化能力是参与零售业务市场竞争的入场券

　　导语：未来银行零售业务的竞争是对客户的竞争，数字化能力是进入市场竞争的入场券，因此数字化也成为了零售业务发展的“下限”。

　　在数字化转型的潮流中，“智能化”、“数字化”成为两大关键词，数据也在其中起到了更大的作用。6月10日南方财经全媒体集团主办“金融机构智能化和数字化改造线上沙龙”，中信银行(601998)财富管理部总经理助理袁东宁博士线上出席并参与讨论。

　　袁东宁介绍，中信银行将数字化转型上升到战略层面，一张蓝图绘到底，通过制定转型规划、推进板块转型、成立实体组织，落地具体项目等措施，从客户视角出发，以业务为引领，取得了较为丰富的转型成果。

　　袁东宁认为，未来银行零售业务的竞争是对客户的竞争，数字化能力是进入市场竞争的入场券，因此数字化也成为了零售业务发展的“下限”。袁东宁表示，行业应当认识到数字化转型并不是技术的转型或创新，而是业务模式的创新，数字化转型应当与经营是“一张皮”，转型的核心是创造业务价值。

　　数字化是参与市场竞争的入场券

　　今年年内，中国人民银行印发《金融科技发展规划(2022-2025年)》，中国银保监会发布《关于银行业保险业数字化转型的指导意见》。袁东宁表示，两份“重量级”数字化转型指导文件先后发布，为商业银行的数字化转型勾勒出蓝图，明确了脉络。

　　袁东宁介绍，2019年中信银行将数字化上升至战略层面，由一把手“挂帅”成立数字化转型办公室，统筹推进业务转型。具体到公司业务、零售业务、金融市场业务、风险板块、数据治理等方面，中信银行成立了若干个专题委员会，分头推进转型发展。2021年，中信银行发布数字化转型规划的实施方案，对全行数字化转型落地实施起到了“里程碑”作用。

　　在零售业务方面，中信银行制定了“1536”数字化战略，围绕着1个数字化转型“主战场”，构建5大“战役”，推进36个攻坚项目，用攻坚项目落地数字化能力，对业务进行赋能。

　　“这5个战役由外及内、从客户的视角出发，包括了客户旅程、生态建设、渠道协同、客户经营和运营管理。实际上是以客户旅程为主轴，以生态布局扩半径，以渠道协同促融合，以客户经营提能力，以运营支撑来增效率，通过这些来触动零售相关的制度发展。”袁东宁说道。

　　事实上，从整个银行业的数字化转型历程来看，零售业务的数字化转型起步要早于对公业务，这个是整个行业的特色。

　　具体到中信银行，袁东宁进一步表示，该行零售业务与对公业务板块都在数字化转型的方向上持续迈进，“在零售业务方面，我们内部讲过一句话，就是大数据或者叫数字化是我们的下限。因为未来（零售业务）的竞争是对客户的竞争，没有数字化能力，你都没有进入市场竞争的入场券。零售业务的数字化转型我们做了很多尝试，取得了很多成果。包括通过大数据进行精准营销、风险防控、效率提升、决策管理等。”

　　数字化转型应与经营“一张皮”

　　对于银行、保险等传统金融机构而言，数字化转型工程浩大，在探索的过程中也存在来自内部与外部的诸多难题。

　　袁东宁认为，数字化转型的首要难题，是如何统一认知，对此，中信银行的解决方案是“布道”。袁东宁说道：“一把手组织了多次、多个层面的研讨会、说明会，为了统一思想，达到认知一致。我们的认知是，因为对公客户与个人客户都在变得数字化，所以我们需要做数字化这件事情，对客户的认知是我们转型的起因。”

　　此外，应当认识到，数字化转型不是技术的转型或创新，而是业务模式的创新。不能“为了数字化而数字化”，数字化转型应当跟经营是“一张皮”，转型的核心是要创造业务价值，要交付结果。

　　袁东宁表示，中信银行的数字化转型同样面临着很多实际的难题，比如数字化人员的短缺，尤其是关键的岗位。中信银行的解决方案涉及三个方面：

　　第一，在组织机构方面，中信银行成立了大数据中心，补充了关键人才，优化了相关的人员结构。

　　第二，在机制建设方面，中信银行建立了适配数字化人才的激励与提拔机制，不仅靠外部力量，还靠内部力量，把存量人员盘活，建立“数字化学院”培训体系，系统培育数字化人才，提高整个中信银行的数字化人才比例。

　　第三，持续完善敏捷团队建设。一方面是通过业务整合，比如说在零售条线，中信银行整合相关组织架构，形成了财富管理“全客户、全产品、全渠道”的“三全”体系；另一方面，在业务整合之后再做业绩的融合。中信银行通过敏捷团队把业务人员和技术人员跨部门组织起来，围绕着一个目标开展工作，对交付结果、优化迭代起到了非常重要的作用。

　　近年来，银行对数字化转型普遍加投入，中信银行在数字化转型方面的投入近年来均处于行业前列。袁东宁表示，虽然数字化转型成效难以量化，但中信银行仍然会从多角度量化投入与产出，其目的是通过量化的方法，将数字化资源投入到最有价值的地方去。

　　“比如建一个IT系统，这个IT系统带来的业务价值是多少，带来的AUM或者客户是多少，我们都会去衡量它。不仅仅是为了说这个系统有没有价值，更重要的是通过使用者的体验和感受，来衡量这个系统该不该做。如果没有价值的话，你就要果断砍掉，然后把资源集中到优势的地方去。

　　再比方说我们做数字化的精准营销，我们用ab test去看模型是否有效，能带来多大附加值。我投入的数字化人员，IT人员甚至包括其他资源，是不是有意义的。这样我们可以在数字化的建设中进行降本增效的成本控制。”袁东宁表示。

　　迈向财富管理非线性增长模式

　　谈及商业银行数字化转型的战略重点与新机遇时，袁东宁指出，对银行而言，数字化转型是实现高质量发展的新引擎，也是提振市场信心的新路径，关系着企业形象以及市场对企业的看法。

　　“以零售为例，数字化转型需要我们摆脱目前靠‘开网点、增人头’模式线性增长的瓶颈。也就是说，我们是要通过数字化方法升级增长模式，从而实现非线性增长，以达到我们的目标。”袁东宁说道。

　　袁东宁表示，数字化永远没有终点，中信银行零售业务要攀登下一个制高点是平台化和智能化。具体来看，中信银行零售业务今年提出“超级渠道”这一重点抓手。“超级渠道”指的是通过“三全”打法，围绕着大数据、AI、API技术，迈向财富管理的非线性增长模式。其中AI技术能够赋能中信银行的全客群经营体系，API开放生态能够拓展数字化的“上限”。

　　袁东宁称，财富管理业务要以客户服务为宗旨进行数字化建设。譬如开展线上的资产配置，为客户做财富的体检。传统来讲，这类服务是线下为主，服务主要围绕着中高端客户，普惠型客户无从享受这类服务。银行开展线上资产配置服务，能够推动财富管理业务向普惠发展。又如围绕老龄化趋势与养老金融，中信银行围绕养老账户进行体系化建设，从给客户账户、交易、产品、服务支持，到推出“养老账本”，帮助客户在未老之时做好养老规划。

　　“未来实际上各项技术都存在，元宇宙也好， AI也好，更重要的是改变业务模式，然后通过技术来进行赋能与支撑，去实现它。这样才能够让企业在高质量发展的同时服务好相关客户，满足客户实现美好生活的愿望。既回报社会，又实现公司价值的最大化。”袁东宁总结道。