吉林银行邹帮山：区域性商业银行的数字化转型之道

　　中国人民银行于2019年8月发布《金融科技（FinTech）发展规划（2019-2021年）》及中国银保监会发布《关于银行业保险业数字化转型的指导意见》（银保监办发〔2022〕2号）等数字化转型文件，为各家商业银行推动数字化转型指明了发展方向。区域性商业银行在回归本源、服务本土实体经济过程中，如何积极运用金融科技手段实现数字化转型成为各家机构的重要战略考虑和面向未来的一道必答题。

　　在传统业务发展模式下，大部分区域性银行以线下服务区域客户及业务范围为主，其在业务开展过程中呈现出重服务轻产品、重需求轻架构、重获客轻运营的经营特征，而在数字化转型的大背景下，产品、架构和运营将走到前台，成为企业推进各项工作的抓手及核心竞争力。区域银行的数字化转型在目标、模式和路径方面有很大的差异性，同时又有很多内在的共性。

　　以客户为中心的数字化转型

　　企业经营涉及方方面面，但为什么架构、产品和运营将成为数字化转型的核心瓶颈，这要从数字化转型的本质来说起。客户是银行经营的起点也是终点，数字化转型也不例外，以客户为中心是数字化转型成功的基础。银行在服务客户的过程中涉及各个专业领域，其中，传统银行基于线下的接触进行营销获客，通过对客户提供金融服务达成银行的经营目标。从客户视角看，银行是坐商，拥有线下和相对独立的业务模式，以及很少的组合产品及线上线下联动的服务模式。

　　新冠肺炎疫情催化了银行线上化、数字化转型的提速升级。在金融消费端，呈现出的是信息对称化、时间碎片化、体验极致化、渠道数字化和需求差异化等特征。这些特征对于银行来说，继续沿用原来的服务模式已经无法适应客户和市场的发展。数字化客户成为主流的今天，银行的服务面临进一步的升级，重新审视客户和经营模式，并利用金融科技手段对既往的客户服务模式、产品提供方式及客户的触达手段进行重塑，从而形成新的业务价值链，这就是大家经常谈的数字化转型。

　　数字化转型的模式分析

　　数字化转型是建立在数字化转换、数字化升级基础上，触及公司核心业务，以新建一种商业模式为目标的战略转型。数字化转型是运用数字化技术及支持能力以新建一个富有竞争力的数字化商业模式。数字化转型，只有企业对其业务进行系统地、彻底地重新定义——不仅仅是对IT，而是对组织活动、流程、业务模式和员工能力等方方面面进行重新定义的时候，成功才会实现。

　　具体如何转型，各家银行的模式不尽相同，有的先以某一条业务线或渠道线作为突破口，以点到面；有的启动全面数字化规划，分步落地实施；也有的强调突破创新，以增量创新带动存量发展。笔者认为，在数字化转型过程中，无论哪种模式都有创生、重塑和迭代三种基本方式。

　　这三种方式与传统业务及经营模式相比，其创新性和颠覆性的程度不同，其中，迭代是传统模式的改良，是“从A到A+”；重塑是对模式的转化，是“从A到B”；而创生是从无到有，是新业务及模式的创新，是“从0到A”。无论银行采用哪种转型战略，以上的转型动作都在客户、渠道、产品、科技、运营、风控等银行相关核心领域中不断演进，推动了商业银行的数字化水平不断提升。表1所示的矩阵是结合商业银行在数字化转型过程中的典型案例和做法所做的分类归纳和汇总分析。

　　表1 数字化转型模式矩阵

　　数字化转型的内在动能

　　外部环境是推动企业变革的重要推动力，全行业的数字化决定了商业银行数字化转型的必然性。外因是条件，内因是关键。如何顺应时代的变迁，将外部的大势转化为内在动能，是银行数字化转型过程的关键环节。银行需要审视自身的条件及能力，合理评估其转型所具备的新条件和所达成的新模式。笔者认为，在一家银行的数字化转型过程中需要关注五个内在动能——战略、实施、运营、价值、资源，这五方面动能的良好协调是确保数字化转型的关键（见图1）。

　　图1 数字化转型的五项关键动能

　　战略动能是银行数字化转型的纲领。数字化转型是一项系统工程，数字化转型首先需要明确数字化战略规划和顶层设计。战略是一家银行数字化转型的出发点，通过有针对性地制定全行的数字化转型战略纲领，指导全行业务发展，覆盖全行的数字化发展愿景，包括业务战略、支撑体系、推进路径等方面。

　　资源动能是银行数字化转型的资源配置，包括人力资源、机制保证、科技投入等。资源动能是建立在战略解码的基础上，对战略子任务进行资源配置，确保战略落地。

　　实施动能指在数字化转型过程中的规划、方案、管理、设计、研发等一系列关键过程，是数字化转型打造产品及服务的执行和落地环节。

　　运营动能是将产品与服务融入到客户日常服务与管理过程中，通过数字化手段触达客户及客户的全生命周期管理，实现线上化、智能化转变，是数字化转型由实施向业务价值目标“惊险一跳”的关键环节。

　　在价值动能方面，主要以价值工程理念为指导，通过绩效管理系统、管理会计等平台的构建，对全行的客户、产品、业务、机构、员工等主题的业务价值核算，通过价值工程，对业务及成本进行度量，发现价值增长点，通过数字化转型，不断形成新的业务价值链。

　　要有效推进数字化转型，银行须不断创造和加强五项关键动能，同时还应该关注到这五个动能之间既相互催生又相互消减的关系。数字化转型战略的实施和推进需要全行的资源配置，同时，战略的高度和广度将对实施项目过程管理带来挑战。数字化化项目的实施方案与过程管理等因素直接影响运营效能和业务价值的达成。上述五项关键动能相互作用，迭代推动商业银行的数字化转型发展。商业银行的数字化转型过程也是其打造数字化核心能力的过程，需要数字化转型的领导者统合综效，持续迭代推进。统筹好上述五项关键动能，有助于银行在架构、产品、运营、风控及数据基础等领域进行数字化创新，提升银行的数字化核心能力。

　　吉林银行数字化转型实践

　　吉林银行坚持改革变革，把数字化转型作为扎根本土、服务吉林的重要抓手，实现全行高质量发展。

　　科学地制定和实施数字化转型战略

　　汇聚数字化转型动能，把在战略上打造一流的现代数字银行作为一项重要战略方向，持续深化“10+2”重大改革变革，对全行构建适应现代商业银行发展要求的吉林银行“八大体系”，提升银行核心竞争力，构建以客户为中心的服务体系、有竞争力的产品体系、融合引领的科技体系、规范审慎的全面风险管理与内控体系、内在特质与外部形象融合的文化与品牌体系、具制度优势的治理与决策体系、效能突出的综合运营体系和固根与铸魂的党建引领体系等核心经营能力。

　　金融科技赋能前台业务

　　吉林银行实施“科技领先”战略，深化数字经营，构筑发展新优势。实施“五七三”工程：充分运用金融科技的“ABCDI”等核心技术，落实全行金融科技发展规划。对全行渠道、数据中台、业务中台、风险控制、交易银行、管理决策、资产管理等七个领域的业务系统，进行渠道及营销提升、基础重构和数字生态建设等三个阶段的重构，逐步实现金融科技规划落地。通过该工程的实施，实现“创生”“重塑”“迭代”三个数字化转型方式，打造线上随时触达（online）、现场高效便捷（onsite）和需求精准响应（on-the-spot）特质的“3OBank”，赋能业务数字化转型。

　　重塑业务经营管理

　　重塑渠道服务体验。吉林银行对服务网点、电子渠道、自助设备进行“适老化改造”，提供“尊享版”和“长辈模式”。通过人工智能、自然语言处理（NLP）、流媒体视频等技术增强远程银行人机协同，为人民群众，尤其是为老年特殊群体提供贴心、无障碍的金融产品服务体验，进一步弥合数字鸿沟。

　　重塑场景金融服务。打造线上线下全网收单体系，对接长春市民卡工程，赋能数字城市建设；推广“吉惠商”收单等业务场景，为小微商户提供集经营管理、店铺管理、收付款管理、金融产品申请等功能为一体的深度场景服务。立足本土经济，通过助农POS、惠农业务管理平台等系统建设，为地方乡村振兴保驾护航。

　　重塑金融普惠服务。吉林银行通过建设整合性的信贷管理系统、线上贷款平台、吉商数贷等系统，持续开展支持农村土地抵押的红本贷、支持畜牧经营的活体贷、支持大众创业的创客贷、扶贫创业的专项贷款等多种扶农助农普惠金融产品，为全省三农振兴提供有力的金融保障。

　　重塑银企合作方式。通过建设现金管理平台、建设供应链金融系统、函证系统等方式，陆续与吉产权交易中心、省市各地区财政单位合作，赋能产业生态一站式金融服务，助力吉林省实体经济产业的快速发展。

　　重塑运营管理方式。吉林银行一方面陆续通过机器人流程自动化（RPA）技术，从企业账户自动化年检试点，到不断推广账户风险自动化标记、同业账户信息自动补录、现金统计填报业务等20余个复杂业务场景的自动化替代，为数字化经营管理降本增效。另一方面，整合业务流程与数据对接，通过持续升级“e窗通”、建设统一身份认证系统等方式，实现内部流程与行业间数据融合，推动业务运营管理线上化、集约化和自动化。

　　提升数字化管理与决策能力。充分利用大数据持续推进信用评级、风险预警、风控决策引擎、反欺诈等风险类系统的建设工作，推动风险控制的数字化转化。通过建设客户关系管理（CRM）系统、机器学习平台、信用卡数据分析平台、绩效考核系统等方式，实现业务精准营销的数字化转化。

　　夯实数字化底座，提升自主可控能力

　　完善数据中心架构。通过对“两地三中心”的三个数据中心的重构，以及私有云与容器化平台的搭建，打造金融科技创新专属区域，为数字化发展与创新奠定IT基础。

　　重构业务中台系统。通过新建与重构核心系统、ECIF、总账、数仓、实时数据平台等主要业务中台和数据中台系统，夯实业务中台基础。

　　打造敏捷迭代的交付体系。通过科技派驻、业务开发运维一体化、最小化可行产品等模式，以产品敏捷交付为主线，迭代推进吉林银行的数字化转型。

　　加强资源配置，提升自主可控能力。自2020年启动金融科技变革以来，吉林银行以金融科技规划与实施为抓手，贯彻数字化自主可控战略。通过新项目锤炼员工技能，激活科技体系人才的退出和流动机制；通过技术路线转型，在基础设施及业务系统重构项目中，落实架构、研发与运维等维度的安全可控措施，为吉林银行金融科技转型提供有力支撑。

　　作者系吉林银行首席信息官

　　文章刊发于《银行家》杂志2022年第7期「商业银行」栏目

　　责任编辑：董 治

　　Yhj_dz@126.com

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