华夏银行高波：建立生态闭环 实现数字化与零售价值共振

　　中国电子银行网讯 7月28-29日，由中国金融认证中心（CFCA）、数字金融联合宣传年主办的“转型加速2022”——CFCA数字生态大会在遵义举行。大会邀请百余家银行、行业协会、研究机构、高等院校、非银金融机构出席活动，就数字安全与生态建设、科技创新与数字化转型等议题展开深入讨论。

　　华夏银行个人业务部、财富管理与私人银行部总经理 高波

　　华夏银行个人业务部、财富管理与私人银行部总经理高波在大会上以“数字与零售同频，创新与价值共振”为主题做了分享。她指出，零售数字化转型的本质是客户驱动的企业机制重构，通过数字化技术的应用，提高客户体验，满足客户个性化需求，最终为客户和社会创造价值。

　　数字化转型不是单纯的技术问题，数字转型带动业务转型，业务转型推动价值创造，才是零售数字化转型的真谛。在数字科技与零售融合过程中，银行往往面临六大痛点：

　　第一，部门割裂导致的渠道分离问题。客户需要银行提供全渠道、全旅程一致性的服务体验，而传统银行部门割裂导致渠道管理分属不同部门，造成客户体验不一致、营销不能形成合力等问题。这样的渠道分离难以做到根据客户的偏好进行全渠道协同与适配，给客户零乱的服务体验甚至造成打扰。

　　第二，业务与技术敏捷融合问题。数字化战略实施依赖一支懂数据、懂业务、懂科技的人才队伍，通过业技紧密融合实现业务产出，目前这种融合及快速迭代的敏捷机制尚未完全建成。

　　第三，前中后台的协同保障问题。零售业务发展高度依赖资源高效投入，为应对数字化时代市场的客户多、快、频、急等需求，银行需要建立前台营销与中台运营，以及后台资源高效协同的资源保障机制。

　　第四，跨条线的数据融合问题。由于公司、零售等各条线的数据分割，未有效融合打通，致使数据价值未充分挖掘，数据资产未有效利用，客户关系图谱及产品服务矩阵难以建立，协同营销无法高效开展。

　　第五，数字化客群经营问题。传统银行对客户的数字化经营，受困于高效营销中台尚未搭建，以“智慧大脑”为核心的总分支高效敏捷的数字化组织尚未建成，数字化营销手段运用不足，导致数字化客户经营难以有效推进，客户体验不佳。

　　第六，生态场景缺失问题。与互金机构相比，银行缺乏“衣食住行游购”等百姓喜闻乐见的生态场景，客户引流渠道单一、客群活跃度不够、粘性不足。随着数字科技的蓬勃发展，未来的获客引流一定不是在网点，而是在平台、生态和场景。商业银行应加快“破圈，跨界”，打造自己的“网点+APP+生态”场景。

　　高波认为解决上述六个痛点，实现数字化零售价值的共振，银行须打造好六个闭环：

　　第一，构建“线上线下”的渠道闭环。银行应该“以客户为中心”，打破部门界限与条块分割，构建“全面、智能、立体”的全渠道服务闭环，建立起“手机银行、微信银行、企业微信、客户经理APP、云工作室”等移动端服务矩阵，实现“产品在线、服务在线、营销在线”，为客户搭建融合全渠道、贯穿全旅程一致性服务体验。

　　第二，构建“业技融合”的敏捷闭环。商业银行急需加速业务科技深度融合，改变传统“引进科技做科技”变为“引进科技做业务”，建立“面向客户”的敏捷迭代机制。实践证明，将科技团队直接嵌入到业务部门，让科技充分与业务对接，让技术更了解市场所需、客户所想，才能达到最佳的产品敏捷创新效果。

　　第三，构建“前中后台”的协同闭环。为使技术敏捷机制真正见到实效，商业银行还应配套建立数字化保障机制，在不打破现有部门架构的前提下，以业绩融合科技团队为核心，扩展成立包含计财、风险、业务、科技、数据人员在内的跨部门柔性团队，在一定权限内配套提供人力、科技、预算等资源的敏捷化科学配置，让稳态、传统的瀑布式开发与敏态、场景化的渠道运营模式并存，提升产品迭代速度；以客户价值创造为目的统一各方意见和指令，真正使业技团队协同作战产生价值创造的效果。

　　第四，形成企业级数据的融合闭环。未来“数据应用能力”将是银行的核心生产力，形成企业级数据运用的融合闭环。首先要加强数据体系化治理，提升数据质量，推动数据资源向数据资产转化；其次要打破数据孤岛，强化各条线数据整合、协同管理及创新应用；然后要构建企业级的数据基础平台底座（涵盖企业级数据视图、数据湖、数据中台、数据仓库）等，打造企业级ECIF系统；最后是实现数据资产化管理，推进数字化智能风控及数字决策，建设集团内部数据共享体系。

　　第五，建立数字化客群的经营闭环。首先需要企业级数字化客户经营管理的平台，推动对公、零售、同业各板块及集团子公司“客户共享、产品融合、流程打通、数据整合、考核穿透”的客户关系管理体系。其次需要一系列集“智能产品推介”及“自动化精准管控”于一体的移动敏捷作战工具，打造“人机协同、分级推送”的智能外呼服务平台，实施数据驱动的精准营销。最后建成“总行大脑-分行战区指挥部-支行执行尖兵”的垂直化、穿透化精准营销体系，从“客户、产品、旅程、场景”四大维度，建立并优化数据分析模型用例，实现全渠道智能客户触达，打造数据化营销闭环。

　　第六，建立“GBC一体”的数字生态闭环。商业银行应完善自身生态建设，将支付结算业务打造成为银行与外部场景生态的关键连接器，实现对客户的批量获取和对低成本存款的转化能力。构建开放式数字积分权益体系，依托数字化客户贡献度精准计量，聚焦客户全生命周期和关键旅程的重点需求，从为客户创造价值的维度，推行开放式数字化客户积分权益体系建设。

　　据高波介绍，自2021年起，华夏银行推进建立企业级数字化客户经营管理平台建设，启动了数字客群经营驱动零售新增长项目，建立“建模型-筛客群-配产品-定权益-选话术-准触达-评结果-优模型”数字化营销闭环流程。华夏银行从“车房”生态切入，选择“高频、长链、刚需、高潜”场景，逐步探索打造数字生态圈，有效助力了疫情期间消费的提振及普惠金融的发展。

　　高波总结说，“中国银行(601988)业已进入“以客户为中心”、“价值驱动”、“数字赋能”、“创新科技”和“生态增长”的高质量发展新战场。通过大数据、人工智能、元宇宙赋能数字化经营，重构产品货架、服务模式与销售能力，将是未来银行发展的重要引擎。华夏银行将积极融入市场、拥抱技术，加速推进数字经济与实体经济协同发展，加速推动零售转型与数字化转型的深度融合”。