商业银行敏捷转型框架的几点思考

　　“敏捷”起源自敏捷软件开发模式，其突出特点是跨职能的小规模团队、端到端的闭环任务、协作自驱的组织氛围和快速迭代的高质量交付。近年来，敏捷的基本理念和技术方法被越来越多地引入商业银行经营管理中，成为银行践行“以客户为中心”理念、提升核心竞争力的必修课和基本功。但从科技开发领域大幅跨越到经营风险、稳健保守的银行业，敏捷模式面临非常大的转型挑战。在现有的文化、考核和组织环境下，国内银行业如何在敏捷与传统、创新与业绩、授权与风控之间谋得平衡，需要讲究科学，更需要讲究艺术。

　　敏捷转型的必要性

　　现代商业银行历经几百年发展，在风险防控、合规管理、营销推动等方面已形成成熟的管理体系和运作流程，但科层制的管理模式同时也滋生了协作不畅、因循僵化、决策低效等痼疾。向敏捷转型、有效激发组织活力，是商业银行突破发展瓶颈、变革图强的必然选择。相对于其他行业，银行业对敏捷转型有更迫切的需要。一是VUCA（复杂性、模糊性、不确定性、波动性）时代，传统银行业面临互联网金融的严峻挑战，亟需快速应变，进行体系性、全方位的数字化转型。脱胎于软件开发并经实践验证的敏捷模式，在商业银行数字化转型过程中必然会高度契合，发挥重要的作用。二是银行业发展已处于成熟阶段，同质化竞争严重，组织活力下降，亟需在有序维持基本运营的同时，应用敏捷机制激活组织，提升适应能力，突破发展瓶颈，开启第二发展曲线。三是银行业作为服务型组织，践行“以客户为中心”的理念，迫切需要在竞争中有效提升服务质量和客户体验。灵敏应对、以快对快、适时跟踪客户需求，是银行业发展的当然选择。

　　敏捷转型的底层逻辑

　　不同的银行处于不同的发展阶段，存在个性化的转型差异，但在决策、协同和应变方面存在相同的底层逻辑。这是敏捷组织超越传统组织的“密码”，也是敏捷转型路径设计的要点。

　　通过具备内驱力的团队成员激发组织活力。敏捷成员的目标与组织目标高度一致，有自我实现的热情和动力，有利于打造复杂环境下乱中有序的自组织状态，使组织具备更强的机动性、容错性和应变能力，这是实现敏捷的前提和基础。培养具有内驱力的敏捷成员，关键在于培养以人为本的敏捷文化。银行业传统的金字塔式职能管理结构，本质上基于“X理论”以管控为主的不信任文化。只有信任员工能力，尊重其人格，保障其权利，激发其主人翁意识，才能促使其产生内驱发展的热情，敏捷所倡导的团队合作、自我管理、OKR目标责任制等，也才能真正发挥功效。

　　通过跨部门扁平化管理压缩决策层级和决策链条，提高决策速度。敏捷团队在内部须打破部门界限，由项目经理直接管理到每一个人，将部门间的协同内化到敏捷团队内部，减少决策层级，缩小管理半径，是提升决策效率的关键。而实现扁平化管理，关键在于控制团队规模，对团队充分授权，并把尽职免责落实到位。基于传统组织架构和业务流程的授权流程有必要为敏捷组织作出必要的让步，以保障责权利一致下的高效决策。

　　通过精益生产减少浪费，从节约成本的角度提高效率。敏捷组织将串行任务切分为小块并行推进，小幅试错调整；运用立会、看板等工具压缩会议时间，简化文档工作于汇报审批环节。这些都有利于减少时间、人力、流程上的浪费，最大限度地聚焦于任务的完成。减少生产浪费的关键在于整个组织管理文化的精益转型，必须制定并严格执行敏捷规范和纪律，充分利用敏捷工具，摒弃不必要的干扰和形式主义，营造纯粹目标导向的敏捷环境。

　　敏捷转型现状

　　国内银行的敏捷转型往往以重点项目作为突破口，探索跨部门的敏捷协同机制。通行做法是从业务、科技、风险等条线抽调敏捷成员，组建跨部门的联合团队集中办公。项目完成后，敏捷成员回流，银行逐步推广、扩大敏捷范围，复制成功模式。在考核激励方面，KPI指标由敏捷团队共担，同时设立单独的项目奖金池，根据项目成果进行分配。敏捷成员有专项的考核评价，但其年度考核仍以原部门为准。

　　这类局部范围内开展的敏捷项目本质上仍是特事特办、集中资源办大事的传统打法。其优点是对传统组织冲击较小，不足之处在于没有触及敏捷的深层文化和机制，不能对传统组织产生直接的示范效应和良性影响。如果在授权、资源配给和工具方法上没有突破，缺少严格的投入产出分析，很容易沦为人海战术或超负荷工作，同敏捷的初衷南辕北辙。

　　敏捷由局部推广到整个组织是必然趋势。近年来，银行敏捷转型总体上还没有实质性的突破，原因在于银行业是经营风险的行业，面临严格的监管环境，转型必须稳字当先。此外，传统银行组织的管理惯性和路径依赖以及银行自身的文化传统和发展阶段，也增加了敏捷转型的难度。

　　敏捷转型的路径选择

　　银行敏捷转型的阻力大多来自传统科层制组织管理的痼疾，从银行自身角度加以克服面临较大难度。若从这一角度看敏捷转型的路径，新建胜于变革。

　　“两个银行”模式可作为敏捷转型路径的重要选项。“两个银行”即“敏捷银行+传统银行”，是指在传统银行之外，以重大敏捷项目为起点，按照敏捷原则及其要素新建一个并行的虚拟体系——敏捷银行。敏捷银行不改变现有组织架构、不影响常规工作，在传统组织体系内部按敏捷的底层逻辑，独立建设常态化的组织与任务管理体系，打造相对独立的人力管理、资源配置、授权审批、考核激励机制，通过示范效应影响和改造传统银行，最终实现“两个银行”在价值观和绩效成果上的融合统一，达成全组织敏捷。

　　“两个银行”模式以制度新建的方式，绕过难度较大的直接变革，让常规运行的传统银行与短兵突进的敏捷银行共存融合、相互成就。既可避免对常规工作造成过大冲击，又能大幅降低转型的阻力和风险，为传统银行组织接纳敏捷、平稳转型创造良好的条件。

　　敏捷转型框架

　　敏捷组织管理体系

　　敏捷转型的管理体系由各层级敏捷组织中的项目管理办公室（PMO）组成，横向链接各业务条线与职能部门，纵向串起总分支机构，全行一盘棋，确保敏捷管理的机制政策勾稽关联、自成体系。

　　具体而言，总行成立敏捷PMO牵头统筹全行敏捷转型规划及落地实施，协调各层级敏捷PMO工作；资源与职能部门建设敏捷机制，指定专人或团队参与敏捷项目和敏捷PMO管理体系，进行必要授权，保障敏捷效率；敏捷PMO围绕敏捷团队的需求做实管理与服务职能，承担行政综合等非项目工作，开展敏捷文化与机制建设，协助解决项目问题，提供敏捷技术指导。

　　敏捷项目体系

　　银行以简单的标准对敏捷项目作出统一认定。一是与银行常规流程工作可分割，利于敏捷团队脱离传统组织独立运行；二是任务目标明确、可分拆，利于迭代优化、并行推进；三是敏捷团队跨职能、扁平化，主要成员可参与全职工作，有相应的授权。在此基础上，按性质将不同层级的敏捷项目划分为协同营销类、体制流程类和信息科技研发类等三类，有针对性地实施分级分类管理。

　　敏捷项目的准入可比照创投项目遵循宽进宽出的原则，同时通过打造完备、可通晒的敏捷记录和客观透明的评价公示制度，把项目发起者与项目成员的历史表现累积成口碑，通过未来组队时的双向选择机制引导敏捷团队对当下表现进行自我约束。此外，银行还应鼓励员工围绕创新活动，自发组成兴趣小组等非正式组织，经规范改造后纳入敏捷范畴，提供相应的资源，并进行统一管理。

　　敏捷人才体系

　　银行可打造常设的敏捷人才库，比照咨询公司项目人员调配模式，以“举手”和“点招”方式组建团队。员工可自愿报名加入敏捷人才库。敏捷人才库内设置专业组合，由风险、合规、科技、数据等专业部门组成一对多的敏捷服务团队，既能集中专业力量高效攻关，又能克服专业人才短缺的难题。

　　敏捷人才库通过积分定级机制，认定历史贡献与专业价值，不断丰富人才标签和画像；实施自动审批、自动交接转岗机制，确保敏捷人才在常规与敏捷工作之间顺滑转身，无缝对接。

　　敏捷团队建设

　　敏捷成员由项目经理以举手与点招相结合的方式，从敏捷人才库中招募。在专业以外，责任心、态度、沟通等软技能也是重要的招募标准。敏捷团队坚持小规模、扁平化、单一领导的管理原则，降低组织结构的复杂性，避免分散团队和个人的精力，确保内部沟通敏捷。项目经理靠专业、服务、亲和力影响和凝聚员工，多维度实现团队内部的平等。

　　在标准化审批规则框架之下，银行将敏捷团队的用人权、费用管理、绩效考核等权限授予项目经理，将风险、合规等权限授予敏捷支持专家或团队；通过绑定各方面关系人在敏捷项目上的利益，实现效率优先；必要时可对现有规定做出突破。授权的同时应制定宽松的尽职免责条款保障敏捷团队履职，同时以口碑、荣誉等形式驱动受权人自我约束，并由敏捷PMO和授权部门对授权执行情况进行监控与必要的制衡。

　　敏捷资源保障

　　敏捷转型应匹配独立的财务资源，坚持固定用途、简化申请和审批、标准化使用的原则，用于支付敏捷团队薪资包、非敏捷成员的替班补偿、项目奖励以及其他敏捷办公支出等。敏捷团队财务资源使用情况应进行投入产出分析并公示，作为绩效评价的参考因素。

　　敏捷项目多与科技开发密切相关，相对稀缺的科技资源在传统组织与敏捷组织之间的分配对敏捷项目的效率和成败至关重要。科技部门可在现有敏捷开发机制上组建团队常态化介入，统筹敏捷项目的科技需求和资源，开通绿色服务通道。

　　敏捷考核激励机制

　　团队协作与员工内驱力是实现敏捷的最重要因素，也是敏捷考核与激励的主要指向。

　　鼓励敏捷团队提升协作能力，不仅要考核对结果的直接贡献，更要考核对其他人的任务有否更多的间接贡献。具体做法：一是放大敏捷团队考核结果占个人绩效的比例，引导敏捷成员为团队共同利益去努力协作；二是精细化计量协作工作量，自我记录和分析，接受抽检核查，把协作精神强化为日常工作要素；三是提高考核频度，优化360考核，客观反映协作现实，树立榜样，表彰先进。

　　鼓励敏捷团队提升内在驱动力，重点是坚持正向激励，物质与精神并重。具体做法：一是针对敏捷人才打造星级荣誉体系，并将敏捷星级与专业/行政序列晋级挂钩拉通，提升敏捷人才的成就感和荣誉感；二是为敏捷项目设立独立的考核评价体系，年终对所有敏捷团队横向拉齐评优，同时推动敏捷考核周期、成果应用同常规考核的衔接互认；三是塑造平等、信任、高效的内部工作氛围，确保敏捷人才整体收入在原来基础上实现稳中有增；四是打造敏捷精英俱乐部等跨部门、跨领域的非正式组织，形成积极向上的圈层文化，提升敏捷人才的自豪感和归属感。

　　敏捷与传统的融合

　　敏捷转型的终极目标是与传统银行相融合，实现全组织敏捷。敏捷人才在传统银行组织与敏捷组织间自由流动的“旋转门”机制，会自然地将敏捷的文化理念带到传统的银行组织，潜移默化地发挥示范影响。一些在敏捷组织中试行成功的机制和做法，也可以复制推广到传统银行组织。

　　文化理念方面，主要是以敏捷银行中的简单、平等、唯实的氛围，影响改善传统银行组织金字塔结构中官本位的唯上文化；以结果导向的管理原则，影响改善形式主义和本本主义；以端到端负责到底的责任感，影响改善自扫门前雪的本位主义；以合作、互信、勇于担当的团队精神，影响改善单打独斗、缺乏协同的部门竖井现象。

　　体制机制方面，主要是以敏捷银行的一人多能、主动补位，影响改善传统银行组织的以岗定人的管理模式；以营造内驱力为目标的OKR管理体系，影响改善单纯以完成计划为主的KPI考核方式；以精益思想，影响改善传统银行组织中文山会海造成的时间浪费、过度审批造成的流程浪费、制度缺陷造成的人力浪费等生产浪费现象。

　　总的来说，敏捷转型是艰苦的自我改造，更是新时期银行形成差异化管理优势、提升竞争能力的宝贵机遇。敏捷的趋势不可逆转，相信在共同努力下，我国银行的“敏捷未来”一定光明可期。

　　责任编辑：杨生恒

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