金融IT都忙死了，如何解套？

作者|苏文力

看懂经济专栏作家，供职于阳光保险（TA已经入驻看懂APP小程序)

最近一位曾经的学员联系我，吐槽其所在银行的业务需求呈爆炸式增长，IT 部门根本应付不过来。忙的焦头烂额，可还是达不到行里的要求。悲惨的成为业务发展不及预期的背锅侠。

被忽视的IT治理

与其他一些金融业的同行交流，了解到上述状况比较普遍，而中小金融机构尤为严重。金融业务最主要的处理要素就是信息，数字化转型就是要基于数字开展业务创新，必然给IT带来了巨大的压力。

解决的方法无非就是开源节流。开源就是增加IT的投入，扩大IT资产。节流则是让有限的IT资产发挥出最大的价值。想要达成该目标，依靠IT部门的执行力是不够的，更要靠公司最高领导主导的IT治理。

IT治理是公司治理的一部分。通过明确有关IT决策权的归属机制和责任的承担机制，将企业战略目标、业务目标和IT目标协同一致，合理有效的配置、利用和管理IT资产，鼓励产生企业所期望的行为。

遗憾的是金融机构普遍对IT治理缺乏足够的重视。好一点的公司认识到了其重要性，启动了IT治理项目，完成了相应组织、机制和规章制度的建设。可随后就基本听之任之了，并没有持续的跟进。

差一点公司的IT治理，则处于可有可无的状态。最高领导对于IT治理尚未形成完整清晰的理念和工作思路。更多是将IT管理混同于IT治理，缺少明确的治理目标及配套的达成情况检视。

误认为IT工作边界比较清晰，基本都是专业上的事情。只要找到好的专业带头人，就可以放心忙业务发展了。可IT方面的实际表现往往差强人意。即使再换人，结果也并不会有多大改进。

许多事情不是IT专业单独可以搞定的，也不要指望分管IT的高管领导。他们只能扮演好自己的角色。对于IT战略与公司战略的匹配，资源配置投入，业务部门与IT之间的关系协同等等工作，往往是心有余而力不足。

很多问题无法在产生该问题的相同层面得到解决，必须上升到更高层面去思考。管理层面解决不了，就要上升到更高的治理层面。最高层领导必须亲自参与进来，像关心股东资产的使用和增长一样关心IT资产的使用和增长。

IT治理的内容很多，这里重点强调所涉及的IT资产。主要指的是可以给企业带来价值的与IT相关的资产，比如说开发人力、运维人力、机器设备、机房、架构平台、理念方法和可复用的程序等等。

这些资产并不是平白无故就有的，需要投入大量精力和资金去培育积累，更需要小心呵护，使其发挥出最大的效用，避免无谓的浪费。最高领导在此的作用极为关键。请思考以下问题：

一年来公司的IT资产增加了多少？

一年来公司的IT资产都消耗在了什么地方，产生了多大价值？

基于公司战略，IT资产未来几年将要发展到什么程度，重点要使用到什么方向？

一年来公司最高领导在IT资产方面给予了哪些关注？

相信大家在思考的过程中就会意识到，大多数金融机构对IT治理的重视程度一般。这导致所拥有的IT资产增长缓慢，使用上也不尽合理。IT部门忙的不亦乐乎，却总感觉其未与公司整体紧密融合。

最高层领导的介入至关重要

IT治理既不神秘也不高端，关键是企业一把手的重视和直接介入。记得在2000年左右的时候，金融行业掀起一波信息化的高潮，许多曾对IT不太感冒的业务部门，看到了信息化的好处，纷纷转变态度，提出立项要求。

所提需求完全超出了IT部门的承受能力。一开始还可以凭借对IT资源的全面掌控，做些调配腾挪，可很快就不灵了。只好对项目进行筛选，将一些不靠谱的需求退回去，选择那些可以快速产生价值的项目。

业务部门意见很大，指责IT不给力，不能替业务在市场竞争中分担压力。IT方面感觉很委屈，面对汹涌而来的需求，以现有的资源条件，已经是竭尽所能了。大家也在积极尝试解决，但情况并未好转。

行里果断出手，要求所有项目必须经过研究论证，由分管业务的行领导及分管IT的行领导双重审批。这迅速缓和了业务与IT部门间的对立情绪，也让大家更加重视IT资产的有效使用。

一时的供需矛盾虽得到缓解，但也只是权宜之计。行里敏锐的认识到拥有足够的IT资产，已经成为现代金融业竞争的关键要素。与国外先进银行的IT开发资产相比，我们几乎差一个数量级。

行里就此部署扩大开发中心规模，成立四个研发分部。总行直属的开发人力由不到三百人，迅速扩张到三千人以上的规模。一把手领导强调这本质上是一场军备竞赛，必须形成战略上的威慑力。

随着IT开发资产的不断扩大，加之对于立项方案的严格审批把关，行里需求与开发排期的矛盾逐渐缓解了。这样的大手笔投入，也让行里在激烈的市场竞争中取得了明显的优势，让同业极为羡慕。

十年前跳槽来到一家保险公司，其IT投入相对就比较有限。保险行业本身的信息化程度也与银行业有较大差距。当时刚好是保险业互联网转型的关键时期，业务创新需求让IT应接不暇。

曾经依靠在外购的核心系统上修修补补，还能勉强维持。可这时候，无论是开发效率还是质量都完全跟不上实际要求了。产险子公司的老大还专门到我办公室寻求支持，其实就是在表达其忍无可忍的态度。

这给我们IT造成了巨大的压力，当务之急是要进行核心系统的升级改造，搭建起符合未来发展的基础架构体系。可这必然要消耗大量的IT开发人力，让原本就匮乏的开发资源捉襟见肘。

关键时刻，公司最高层领导给予了极大的支持。一方面大手笔增加了IT预算资金投入，通过对外人才招聘扩大开发队伍，连同采用开发人力外包的方式，短时间迅速扩大了开发力量。

另一方面则强化IT资产使用的有效性。要求财务和IT一起搞清楚，IT一年花了多少钱，花在了什么地方，产生了怎样的收益。为此专门建立起核算体系，将IT开发和运营的所有资源消耗，与每一业务条线部门的使用情况对应起来。

IT所有可以使用的资源都折算成钱。年初根据各业务条线部门的发展目标配套相应的IT资金预算。大家根据自己的工作重点和实施节奏，在该预算金额的范围内确定年度的具体开发项目和当年运营维护的开销。

所有资源的使用都对应记录到台账上，没有预算就别想使用资源。遇有非做不可的特别事项，则要由高层领导在公司战略储备中调剂。一年结束后，由公司高层领导亲自检视IT资源使用的有效性。

这相当于明确了所有IT资源使用者创造价值的责任。整体的IT资产就这么多，要想获得更多的资源就须比别人创造更大的价值。若不能用业务的发展兑现自己创造价值的承诺，则将面临丧失信用的风险。

随着IT资产的持续增加，新架构的搭建完成，以及配套制度的完善，促进了公司IT应用水平的大幅提升。新核心系统在稳定性和可扩充性方面的表现突出，比较好的支持了公司互联网转型的进程。

有所为而有所不为

IT治理中，明确恰当的IT部门身份定位非常重要。应结合企业战略目标的要求，确定其所要扮演的角色、发挥的作用、产生的价值和近期的工作目标。基于此确定其应该做什么，不应该做什么。

其主要职责应是围绕业务的发展，帮助业务部门创造价值，而不是作为利润中心直接在市场上获取收益。有些金融机构开发出了先进的IT应用系统，得到了同业的认可，甚至是购买订单。

某种程度上这是对其IT工作成就的肯定。可随着对外IT服务的启动，势必会占用自身IT团队大量的精力和时间，反过来影响到对自身企业的服务品质。业务方面会认为IT部门耕了别人家的地，荒了自家的田。

若想在金融IT的产品服务市场上分一杯羹，最好是成立独立的IT公司，让其全身心的投入到市场竞争之中。所成立的公司只能当作外部的资源使用，不能将其归入金融机构自己的IT资产当中。

毕竟各自是不同的主体，有着不同的定位和目标，想要获取对其IT资产的使用权，需要进行市场交易。因此，金融机构必须保留不少于原有人员规模的IT力量，以持续支持自身企业的发展。

数字化转型的重点是在业务模式创新上，可有些并不迫切的需求会趁机搭车，如积分购物商城、行政服务管理等。好钢应使到刀刃上，有限的IT资产应优先用于解决企业发展中的紧要问题。

应及早设定开发项目的入围原则，创造透明的筛选环境。例如与提升客户体验无关的项目不做，与市场竞争无关的不做，市场上有类似供应产品的不做，技术上缺乏成熟解决方案的不做等等。

执行要坚决，不能轻易打破确定下来的原则。要注意拒绝那些不符合条件，但又感觉很有吸引力的小项目。其貌似工作量不大，可真正实现起来很可能会越做越大，极易陷入其中，造成资源大量消耗。

当前云计算技术有了很大突破，市场上有许多非常好的服务产品供应，比如邮件、协同办公、远程会议、线上培训等等。或许在某些局部尚不完全符合您的要求，但总体上肯定比自己做的品质高，也更加划算。

遇到大家都需要的公共IT服务，不要急于动手。先从市场上寻找可以直接使用的云服务产品。若市场上找不到合适的，则可以考虑选择半成品的应用软件，以此为基础做客户化开发。实在不行，再自己动手做。

要对市场上的IT 供应产品的未来有信心，先买来解决当下“有没有”的问题，容忍其存在的一些缺陷。只要所购买的服务有一定的市场规模，随着时间的推移，竞争会迫使供应商不断优化完善产品，自然就解决了“好不好”的问题。

总会有当下技术无法解决的业务需求问题，例如计算机尚没有足够好的情绪分辨和表达能力。不要尝试在基础技术上寻求突破，以为可以憋出商业大招。纠缠于此会带来极大的资源消耗。术业有专工，专业的事情应交给专业的科技公司去做。

能做到自如的掌握和使用现有成熟技术，已经很值得骄傲了。在此大家尚有相当广阔的提升空间，改进后的收益更大。任何时候都会存在技术上的能力边界。机器搞不定的部分，大不了继续用人工。

对于金融机构的IT部门来说，当前最重要的事情是做好“连接”。将内外部的各个系统和服务连接起来，从而实现整体流程的一站式处理，大幅降低人工干预的环节。要多在与“连接”相关的事情上下功夫。

想做好连接就必须有平台的支撑，包括良好的系统架构，以及大量可被重复调用的程序部件等。打造这些IT资产，本身就是在创造价值，将促进企业IT资产的积累和使用进入到良性的发展轨道上。

当IT忙不过来的时候，一定是有什么地方没做到位。数字化转型对于每一个金融机构都是一场严峻的考验。原有的IT运作模式很可能正在制约企业数字化转型的顺利进行。由最高层领导强化IT治理，可以起到事半功倍的作用。

本文首发于微信公众号：看懂经济。文章内容属作者个人观点，不代表和讯网立场。投资者据此操作，风险请自担。