中小银行金融科技发展研究报告（2019）：数字化转型告别大而全，转向小而美

　　中国电子银行网讯，4月26日，《中小银行金融科技发展研究报告（2019）》（以下简称《报告》）发布。报告显示，在经济增速换挡、监管趋严的新环境下，中小银行的金融科技发展，逐渐告别2018年之前“扩地域、冲规模、全覆盖”大而全的同质化发展思路，转向深耕区域、走差异化的“小而美”精细化道路，以适应当前挑战和未来发展趋势。

　　《报告》认为，金融科技已经成为推动中小银行数字化转型发展的决定因素。根据埃森哲调研，高达48%的中国消费者为愿意承担风险、数字化高、期待创新的“先驱者”，此比例远高于全球23%的平均水平。中国消费者正处于对金融服务需求不断变化、期待创新的阶段。然而，国内中小银行普遍存在金融服务同质性高的现象，中小银行如不在自身的渠道、产品及运营等层面进行革新及迭代，在未来势必会被消费者抛弃。

　　关于中小银行转型发展过程中面临的机遇与挑战，中小银行互联网金融（深圳）联盟执行副秘书长蒋骊军再解读《报告》时表示，在计算机技术和通信技术飞速发展的支撑下，国内银行金融科技进入了3.0时代。大数据、云计算、人工智能和区块链等技术在这一阶段得到了迅速发展和应用。金融科技的积极应用，是中小银行应对复杂宏观环境，以及与大银行错位竞争的有力支撑。

　　经济环境下行趋势下，中小银行在负债端吸储难度加大、资产端质量下降。同时，对本地客户的深度了解是中小银行无可比拟的优势，借助金融科技赋能，中小银行可以利用地缘优势，围绕本行核心业务开展高附加增值服务，主动满足当地客户的独特需求，形成业务闭环。

　　《报告》认为，中小银行将逐渐转向深耕区域的差异化发展道路，以适应当前挑战和未来发展趋势。我们认为中小银行可将“以客户为中心“和”特色化的产品与服务“作为差异化发展战略下的两翼，以金融科技作为发动机，利用金融科技转变发展思维、利用各种新技术手段拓展客户、积极快速的响应客户需求、丰富产品、提高工作效率。

　　中小银行转型的六个痛点

　　《报告》集中分析了目前中小银行转型存在的六方面痛点。

　　战略方面，中小银行管理层普遍认可金融科技的应用价值，有初步的金融科技规划，对标对象为有相关领先实践的国内同类型银行或国内顶级银行，然而大部分中小银行对金融科技定位不够清晰，缺乏长期部署和对创新的重视。

　　数据方面，相对而言这是六个痛点中的最大短板。45%的中小银行初步搭建公司级数据基础规范，但业务部门数据互通程度仍不理想。只有14%的被访银行认为行内实现了较高程度的数据协同。

　　技术方面，体现为IT自主开发能力建设较成熟，但缺乏技术创新能力。61%的被访银行开始对其IT基础设施进行改造升级，只有27%中小银行采取了IT前置。

　　生态建设，虽然中小银行大多与外部资源展开了形式多样的合作，但总体开放意愿仍待增强。54%的被访银行能够围绕本行的核心业务衍生出一系列周边业务，为客户提供个性化建议。与外部金融科技公司合作形式丰富多样，但只有不到5%的被访银行开放了API接口给外部企业。

　　组织结构，虽然过半被访银行都有组织变革意识，但由于配套机制尚未跟上，在组织转型与科技人才方面表现仍不理想。60%被访银行设立了金融科技一级部门或二级团队，团队职能覆盖普遍较为全面，但只有20%开始推进敏捷组织转型；只有34%开始改革行内人才搭建，扩招技术人才，着重提升开发人员比例。

　　此外，金融科技的应用仍不充分，渠道、营销、产品及风控运营基本都有涉及，但整体布局相对较弱。

　　中小银行转型痛点的三点建议

　　蒋骊军在回答记者提问时表示，虽然每家中小银行的具体战略会有所不同，但对于区域性银行来说，聚焦本地客户，踏上差异化、特色化的发展道路是永恒的真理，都要遵循三大落脚点。

　　首先是明确以客户为中心的发展方向。必须从以往的“传统产品交易”的思维向“以客户为中心”思维转变。进行端到端、敏捷的客户流程再造，以大幅度改善客户体验。同时需要借助金融科技，建立用户体验监测体系，实时收集用户在旅程中的数据，并以此快速反馈优化，形成闭环。

　　其次，是打造特色化的产品与服务。一方面可通过聚焦本地客户，对客户进行精确的分群，把握当地客群的精准需求，设计特色化产品；另一方面可结合当地特色产业，共同打造产业生态，满足合作伙伴场景闭环中碎片化的金融需求。

　　第三是抓住“Fintech”风口，积极开放合作实现后发优势。在保证“自主可控”的前提下，要加快选择同领先金融科技公司进行合作，从技术、系统等多方面快速夯实提升银行自身数字化转型能力，带动业务发展。

　　金融科技如何赋能中小银行数字化转型？

　　报告针对中小银行转型提出了六个方面核心建议。

　　第一，树立“北极星”式的金融科技战略目标。

　　此目标应契合银行的品牌价值，并找到新业务的金融科技驱动力，重视金融科技的创新引领作用。

　　第二是设计与客户“超级相关”的产品和服务，要与客户随时随地地互动，与之全生命周期的需求全方位相关。

　　立足本地，求“专”不求“全”。根据所属区域的地方特色及产业特征，推出与客户超级相关的特色金融服务及抓手产品。基于KYC、KYB做好客户洞察、精准营销，提升产品推送的精准度，并站在全行的高度统筹交叉营销，强化公私联动。

　　第三是构建以人为本的客户互动。立足本地和社区，构建支持快速完成原型设计、交付并大规模实现创新体验的互动渠道。

　　第四是连接平台和生态系统。通过培育与生态系统合作伙伴的密切关系，打造开放银行，获得更多能力、为客户提供更多服务，从而最大化挖掘合作伙伴的价值。

　　建立“走出去的生态”，再建立“自有生态”。在线下与本地政企深化合作，共同搭建本地特色化生态圈。

　　第五是夯实数据资产支撑，基于各渠道对用户数据的收集、整合、分析及挖掘，快速高效地实现产品创新、生态优化及客户体验提升。完善数据治理，为营销和风控打好基础。

　　第六是重构韧性文化和柔性组织，在纷繁多变的市场环境下保持自身核心价值。从以交易与人工为主的业务模式转向更多体验性与技术导向的业务模式，在组织结构、创新文化(300336)、奖励机制等方面，打造上述一系列业务创新实现的基础。

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